¡Hazlo!: ¿Cuándo fue la última vez que decidiste hacer algo diferente?

Resumen de ¡Hazlo! – Seth Godin

Seth Godin, reconocido experto en marketing nos presenta en ¡Hazlo! un manifiesto sobre la iniciativa y la importancia de “dar el primer paso”. A través de capítulos breves llenos de ejemplos, Godin anima a convertirnos en “iniciadores”, personas que se atreven a empezar proyectos, asumir riesgos y aprender del fracaso. A continuación, se resume el contenido capítulo por capítulo, destacando las ideas clave y los ejemplos específicos que ilustra cada uno.

El iniciador

Godin abre con la historia de Annie Downs, una empleada de una ONG que un día dejó de esperar instrucciones y propuso una idea nueva por iniciativa propia. Annie llamó a su jefe y le dijo: “Tengo una idea, y mañana empezaré a trabajar en ella…”. Con esas dos frases, Annie cambió su vida y la de su organización: por primera vez tomó la iniciativa en vez de cumplir tareas pasivamente. Ese día se convirtió en “una persona que inicia cosas”, dispuesta incluso a fracasar en el camino con tal de hacer la diferencia. El mensaje es claro: lo importante es el cambio de actitud – dejar de esperar a que otros den el visto bueno y atreverse a cruzar el puente de empezar algo uno mismo.

Tu turno

Godin plantea un ejercicio: ¿Qué harías si no hubiera nadie que te dijera “no”? Imagina un mundo sin jefes, editores ni burocracias que frenen tus iniciativas. En ese mundo libre, ¿qué proyecto iniciarías hoy mismo? La invitación es: “Adelante. Hazlo.” . Nos recuerda que en la realidad actual, los intermediarios importan menos que nunca, y muchas industrias han sido revolucionadas por gente que simplemente tomó acción (por ejemplo, Wikipedia superó a Enciclopedia Británica porque voluntarios decidieron aportar, mientras Británica se quedó mirando). La iniciativa es el nuevo pilar de la economía conectada: ya no necesitas permiso de nadie para innovar, así que depende de ti dar el paso. Este capítulo nos sacude diciéndonos que dejemos de buscar excusas o esperar condiciones ideales – si tienes una idea, actúa.

Lo importante es empezar

La lección aquí es sencilla: en cualquier proyecto, lo crucial es dar el primer paso. “No solo ‘estoy dándole vueltas’, o ‘nos reuniremos para discutirlo’, o incluso ‘ya patenté la idea’. No, lo importante es empezar.”. Godin insiste en superar el punto de no retorno: lanzarse, comprometerse y hacerlo realidad. Muchas personas se quedan en la fase de planear eternamente por miedo a fallar. Pero Godin subraya que la diferencia entre alguien con ideas y un iniciador es que el iniciador “no descansa hasta hacer algo”. En resumen: pensar está bien, pero solo al empezar (aunque sea con algo pequeño y imperfecto) se produce el cambio.

El séptimo imperativo

Godin enumera seis “imperativos” clásicos para el éxito, pero enfatiza que el séptimo es el que más escasea y marca la diferencia. Los primeros seis son: 1) Estar al tanto de tu entorno, mercado y de ti mismo, 2) Estar preparado (no dejar de aprender), 3) Estar bien conectado (construir relaciones de confianza), 4) Ser coherente (que los demás sepan qué esperar de ti), 5) Crear valor (ofrecer algo útil que mejore la vida de otros), y 6) Ser productivo (ejecutar eficientemente). Estos seis imperativos son importantes (y se enseñan en todas partes), pero no garantizan el éxito por sí solos. El séptimo imperativo es tener las agallas de lanzarse – es decir, la iniciativa. Godin lo llama “la chispa de la vida” de los proyectos: aquello que convierte los demás recursos en resultados. Este séptimo imperativo nos aterra, por eso suele ignorarse, pero es lo que distingue a las personas y empresas que despuntan. Quienes han hecho de empezar una pasión y práctica habitual son los que destacan. En pocas palabras: puedes ser preparado, conectado y eficiente, pero si no das el paso de iniciar, te quedarás reaccionando a lo que pasa en vez de liderar el cambio.

Un cambio de actitud

Este capítulo refuerza que el éxito suele ser cuestión de actitud hacia la iniciativa. Godin nos invita a listar personas u organizaciones que admiramos, y señala que casi seguro todas han adoptado el séptimo imperativo – la costumbre de empezar. La verdadera diferencia entre los ganadores (individuos u organizaciones) y los mediocres es justamente esa actitud proactiva. No se trata de si nunca dudan o si siempre aciertan, sino de que han decidido intentarlo una y otra vez. “El reto no es saber exactamente cuándo empezar o cuándo quedarse quieto, sino adoptar la costumbre de empezar.”. En definitiva, Godin nos pide cambiar el chip: dejar de planificar en exceso o esperar el permiso de otros, y hacer del comenzar algo rutinario en nuestra vida. Esa mentalidad – “voy a por ello” – es la que separa a quienes avanzan de quienes se quedan.

Craig Ventner y el Dr. Frankenstein

Godin usa una analogía científica para ilustrar el papel insustituible de la iniciativa. Cuenta cómo Craig Venter, pionero del genoma, logró sintetizar el ADN de un organismo en laboratorio… pero esa creación no cobraba vida. “La fuerza motriz, la chispa que lo trae a la vida, brillaba por su ausencia.” – para que el organismo viviera, tuvo que añadir tejido orgánico vivo. Es decir, faltaba el ‘chispazo’ vital. Godin dice que igual pasa en nuestro entorno: sobran plataformas, recursos y tecnologías “inertes” esperando a alguien que les aporte la iniciativa que les falta. Como el Dr. Frankenstein necesitó un rayo para animar a su criatura, nuestros proyectos necesitan esa chispa humana de acción. Sorprendentemente –dice Godin– ahí está tu oportunidad. No hace falta ser científico: a tu alrededor hay ideas, herramientas y organizaciones que “cobrarán vida cuando tengas suficiente valor y empuje para aportar la iniciativa que les falta”. La lección es clara: sin la chispa de alguien que dé el primer paso, hasta los recursos más potentes permanecen estériles.

La caja de luz y sonido

Godin recuerda un juguete casero que su tío ingeniero construyó: una caja con luces, interruptores y un timbre que puso en la cuna de su sobrino. Si apretabas un botón, se encendía una luz; con dos botones sonaba un timbre. Un adulto podría verlo como un artefacto extraño, pero un niño lo ve y enseguida comienza a explorarlo: “Si hago esto, ¡pasa aquello!”. Es un mini-laboratorio de causa y efecto. Godin afirma que la vida es como esa caja de luces y sonidos: está llena de botones (acciones) que podemos probar para ver reacciones. Los niños sienten curiosidad natural y pulsan botones sin miedo, descubriendo cómo funciona el mundo. Nosotros debemos hacer lo mismo. La única manera de aprender de verdad cómo funciona algo –sea un mercado, un cliente o una herramienta– es probar, tocar, experimentar. Explorar la “caja” de la vida es la esencia de la iniciativa: atreverse a interactuar con el sistema, en vez de quedarse mirando. Godin nos anima a recuperar ese espíritu lúdico de “veamos qué pasa si hago esto”. Solo así se revela la lógica del sistema y, además, ganas “propiedad” sobre él (porque lo entiendes y puedes influirlo). En resumen: la vida premia a los curiosos que prueban, no a los que se limitan a observar.

Los elementos de producción

Para hacer realidad cualquier proyecto, tradicionalmente enumeramos ciertos “elementos de producción”: una idea, gente que la ejecute, un lugar o infraestructura, materias primas, distribución, dinero y marketing. Las escuelas de negocio enseñan a gestionar estos insumos, y las industrias enteras (Wall Street, etc.) se especializan en uno u otro. Pero Godin señala que todos esos elementos hoy son más accesibles y baratos que nunca. Entonces, ¿por qué muchos proyectos no despegan? Porque falta el ingrediente más infra-valorado: “si nadie dice ‘adelante’, el proyecto languidece”. Sin alguien que empuje la puesta en marcha, todo lo demás se queda esperando. Godin resume su tesis: hemos creado el mayor motor económico de la historia (recursos disponibles), “todos esperan a que alguien diga ‘adelante’.”. Esa voz que dice “¡vamos!” es la iniciativa. Sin ella, incluso la mejor idea con mucho capital y talento se queda en potencial. El autor nos hace ver que en la era actual lo limitante no es la tecnología ni el dinero, sino la escasez de iniciadores. Por eso insiste: convertirnos en esa persona que aporta la fuerza motriz es clave. Los demás elementos están ahí; la chispa debes ponerla tú.

Andar en círculo

El científico Jan Souman, del Instituto Max Planck, estudió qué ocurre cuando la gente se pierde sin puntos de referencia (por ejemplo, en un bosque sin brújula). ¿El resultado? Por más que intentemos caminar en línea recta, terminamos andando en círculos y volvemos al punto de partida. “No confíes en tus sentidos, porque, aunque creas que avanzas en línea recta, no es así.” advierte Souman. Godin usa esta metáfora: los seres humanos necesitan un mapa por naturaleza. Así que “si te atreves a dibujar uno, la gente te seguirá.”. En nuestras empresas y proyectos pasa igual: sin una guía, todos tienden a dar vueltas en lo conocido. La mayoría espera que alguien indique rumbo. El iniciador es quien “dibuja el mapa” – propone una dirección cuando otros están dando tumbos. Este capítulo subraya una oportunidad de liderazgo: en un entorno sin claridad, atreverse a señalar un camino te convierte automáticamente en referente. Muchos grupos están estancados repitiendo lo de siempre (andando en círculos) hasta que aparece alguien con iniciativa que dice “vamos por aquí”. Esa persona rompe el ciclo y define un nuevo trayecto a seguir. En suma, Godin nos anima a tomar la iniciativa de orientar, porque quien provee dirección en medio de la incertidumbre se gana el apoyo de los demás.

¿Quién dice sí?

Cuando Godin pregunta a empleados “¿qué haces aquí?”, oye descripciones de puestos y tareas, pero casi nadie responde “Yo empiezo cosas.”. Y sin embargo, reflexiona, si nadie en la organización se dedica a iniciar, ¿de dónde viene la innovación?. Las ideas no faltan – todo el mundo tiene ideas – lo escaso es la acción de empezar. En muchas empresas no existe el “vicepresidente de comienzos”, es decir, no hay alguien con la responsabilidad explícita de decir “¡hagámoslo!”. Siempre hay quien se encarga de las finanzas o de las ventas, “pero ¿quién se encarga del ‘sí’?” pregunta Godin. Este capítulo pone de relieve un vacío: todos asumen que otro aprobará lo nuevo, cuando en realidad cada uno de nosotros podría (y debería) decir “sí” a iniciar algo dentro de su ámbito. Es un llamado a no esperar un “permiso formal” para innovar. En lugar de eso, seamos nosotros quienes digan que sí a las oportunidades. El “departamento de la iniciativa” eres tú mismo. Godin sugiere que cada empresa necesita personas que se apropien de ese rol no oficial y empiecen proyectos sin esperar un título para hacerlo. En resumen: si ves algo que merece hacerse, di que sí y comienza, porque probablemente ningún otro tenga ese encargo y, sin tu iniciativa, no sucederá.

Pruébalo

Aquí Godin nos muestra el valor del aprendizaje por experimentación rápida. ¿Cómo aprende un buen programador a dominar su arte? Probando código, una y otra vez. Escribe un programa, ve qué hace, lo modifica, vuelve a ver el resultado; así hasta entender completamente el sistema. Igual que el niño con la caja de luz y sonido, no hay manual perfecto, la única manera es “prueba y error”. Godin generaliza esto: la única forma de resolver ciertos puzzles (sea un mercado o incluso tu jefe) es probando cosas. “Si no puedes fracasar, no cuenta.” – experimentar implica que algunas pruebas saldrán mal, pero solo así dominas la “caja”. Cuando experimentas, el sistema se revela a sí mismo, y con la práctica no solo mejoras la técnica, sino que ganas propiedad sobre el proceso – lo comprendes y lo controlas mejor. Godin cita a Doug Rushkoff y Mark Frauenfelder: cuando aceptamos pasivamente lo que hay sin toquetearlo, “perdemos todo el poder”. La única manera de tener verdadero control o confianza en algo es “meter mano”, hacer pruebas, modificar y aprender del resultado. En síntesis, este capítulo nos anima a adoptar la mentalidad del programador o del científico: en lugar de planear eternamente buscando el plan perfecto, pruébalo. Haz prototipos, testea tus ideas en pequeño. La experimentación es el antídoto contra el miedo a lo desconocido, porque te permite descubrir qué funciona y qué no de forma práctica y veloz.

¿Qué puedes empezar?

A veces admiramos a grandes emprendedores (Steve Jobs, Elon Musk) y creemos que iniciar cosas es solo para “genios fundadores”. Godin desmonta esa idea: no hace falta ser Howard Schultz (creador de Starbucks) para ser un iniciador. Por ejemplo, en una empresa cualquier persona de atención al cliente, la recepcionista o el asistente del jefe pueden detectar algo que mejorar y hacerlo. Godin nos advierte contra el pensamiento de “si no voy a cambiar el mundo entero, mejor ni lo intento” – ese perfeccionismo nos paraliza. En lugar de ello, propone buscar pequeñas iniciativas diarias: ¿Hay una persona mayor en la cafetería a la que puedes ayudar a llevar su bandeja? Hazlo. ¿Conoces un saludo telefónico mejor para clientes enfadados? Pruébalo y enséñaselo a tus compañeros. ¿Chirría una bisagra en la oficina? Trae aceite y arréglala. Son cosas simples que “incluso da vergüenza mencionar por lo obvias”, dice Godin, “pero si son tan obvias, ¿por qué no las hacemos?”. Este capítulo nos recuerda que no es necesario fundar una empresa multimillonaria para ejercer la iniciativa; se puede (y debe) ejercer en lo cotidiano. Muchas mejoras a tu alrededor están esperando a que alguien las empiece – y ese alguien puedes ser tú. La suma de esos pequeños actos de iniciativa crea una cultura de cambio. Como concluye Godin, “esto resulta tan obvio que sabe mal escribirlo. Pero si es tan obvio, ¿por qué no lo hacemos?”. El desafío es pasar de la admiración pasiva (solo ver héroes emprendedores) a la acción local (hacer algo tú, aquí y ahora, con lo que tengas).

¿Cuándo puedes empezar?

Ahora mismo. Este capítulo brevísimo se reduce prácticamente a la famosa frase: “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy.”. Godin elimina cualquier excusa de timing: no pienses “lo haré más adelante, cuando… (X condición)”. El mejor momento para arrancar es hoy, porque posponer destruye la inercia y suele llevar a no hacerlo nunca. Cada día que pospones, tu idea se enfría y pierdes ímpetu. En esencia, si ya identificaste algo que vale la pena iniciar, hazlo de inmediato. No esperes a “estar listo” (nunca lo estarás al 100%) ni a que sea lunes o comienzo de año. El tren de la iniciativa siempre sale “ahora”. Godin cierra el tema del cuándo con un sentido de urgencia: no existe “demasiado pronto” para empezar, pero sí existe “demasiado tarde”.

Tipos de capital

Cuando pensamos en iniciar proyectos, solemos obsesionarnos con el capital financiero (dinero). Godin nos recuerda que hay muchos tipos de capital que podemos invertir: financiero (dinero en el banco), de redes (contactos y relaciones), intelectual (conocimiento, habilidades técnicas, acceso a expertos), físico (instalaciones, herramientas, equipos), de prestigio (tu reputación e influencia), y finalmente el más subestimado: capital instigador. Este último es “el deseo de avanzar, la capacidad y agallas necesarias para decir ‘sí”. De todos estos, Godin confiesa que su favorito es el último – y “en la nueva economía resulta ser el más importante”. Es común que la gente se preocupe por acumular dinero, conocimientos o contactos (los otros capitales), “pero lo que escasea son las personas dispuestas a dar el salto y empezar”. El capital instigador (iniciativa) es el multiplicador de todos los demás: de poco sirve tener fondos, ideas o relaciones si nadie da el paso de utilizarlos en algo nuevo. Este capítulo nos invita a hacer inventario de nuestros capitales y, sobre todo, a valorar el que quizás hemos descuidado: nuestra propia voluntad de emprender. *“En un equipo, el recurso más valioso es alguien que diga ‘¡adelante!’**”. La buena noticia es que todos podemos desarrollar ese activo, porque depende de actitud más que de circunstancias.

Doblar el doble

En mercados pequeños y estáticos, innovar una vez y “doblar” tu ventaja podía sostener el éxito por años. Pero en el mundo actual, con competencia global y cambios acelerados, doblar una vez ya no es suficiente. “La vida media de una innovación es cada vez más corta.”. Por eso, la única estrategia viable para crecer con fuerza es “doblar y, más tarde, doblar de nuevo”. En otras palabras: innovar continuamente, empezar una y otra vez. Ya no vale lanzar una mejora y luego “cosechar la ventaja” por décadas – hay que lanzar mejora tras mejora, casi obsesivamente, solo para mantenerte relevante. Godin aclara que no se trata de volverse loco trabajando más rápido sin sentido (recuerda una escena de comedia donde Lucy de I Love Lucy empacaba bombones frenéticamente para no rezagarse). Se trata más bien de acortar los ciclos de cambio e incorporar el cambio constante como parte de la rutina. “La obsesión por cambiar el statu quo simplemente para ver qué sucede.”. Solo así no te quedas atrás mientras el resto avanza. Este capítulo nos prepara mentalmente para un juego infinito: no podemos “dormirnos” tras un logro, porque la ventaja dura poco en la era de la información. La iniciativa no es un evento único sino un hábito recurrente. Inicias algo nuevo, triunfas, y en lugar de instalarte en ese éxito, debes iniciar lo siguiente. Puede sonar agotador, pero Godin lo plantea como la única forma de prosperar a largo plazo. El riesgo mayor es conformarse; por eso, doblar (innovar) y volver a doblar es la nueva norma del crecimiento sostenible.

¿Cambio igual a riesgo?

Mucha gente asocia cualquier cambio con riesgo, y cualquier riesgo con probabilidad de fracaso. Godin explica que son conceptos diferentes. Cambiar significa que algo fluye, se mueve; riesgo implica la posibilidad de pérdida. Un ejemplo: si pones un cubito de hielo en té caliente, hay cambio (el calor fluye al hielo y se derrite), pero no hay riesgo – es un proceso natural predecible. Sin embargo, “para algunos, riesgo = fracaso (si te arriesgas, tarde o temprano fracasarás), y como nos educaron para evitar el fracaso, evitan el riesgo. Con el tiempo, también han empezado a confundir cambio con riesgo.”. Así, quienes temen el riesgo terminan temiendo cualquier movimiento y se quedan congelados. Godin señala que esto es un doble error: pensar que todo riesgo es malo y asumir que todo cambio conlleva riesgo. La ironía es que, en un mundo que “está en permanente cambio”, el que intenta quedarse quieto en realidad se expone más: “Como una roca en un río, tú estás quieto pero el río fluye a tu alrededor y las colisiones son inevitables.”. En cambio, “el tronco que se deja llevar río abajo sufre menos turbulencias que la roca” – es decir, quien se mueve con el entorno tiene una travesía más tranquila que quien se aferra inmóvil. La conclusión: movimiento no es igual a riesgo, es nuestra condición natural. “Recordemos que nacimos para el cambio.”. Por tanto, este capítulo nos invita a desvincular el miedo: aceptar pequeños riesgos del cambio constante es mucho menos peligroso que la falsa seguridad de la inacción (que en realidad es altamente riesgosa en un mundo dinámico). En vez de temerle a cada variación, debemos temer quedarnos parados.

La estela del fracaso

Godin aborda el temor al fracaso y cómo la sociedad castiga al que intenta y falla. “Alguien acabará llorando”, advertía la madre de Godin cuando los niños jugaban a lo bruto – esa idea de que siempre un intento acaba mal está muy arraigada. De hecho, la mayoría de las cosas nuevas se rompen o fracasan al principio – la mayoría de ideas no prospera y la mayoría de iniciativas no tiene éxito rotundo. Si tú eres “el que siempre empieza cosas que fracasan”, parecería que estás condenado al estigma de perdedor. Nuestra cultura hace “el baile del fracaso” con entusiasmo: nos encanta señalar con el dedo lo que salió mal y buscar culpables. Sin embargo, Godin sostiene que evitar el fracaso a toda costa es una estrategia perdedora. Primero, porque quienes nunca fallan es porque nunca lo intentaron o tuvieron mucha suerte – en ambos casos, no se aprende ni se innova. Segundo, porque en la economía actual “no empezar es muchísimo peor que equivocarse”. Él nos pide hacer una lista de gente exitosa y veremos que todos tienen una larga lista de fracasos previos. Por ejemplo, Oprah Winfrey ha tenido programas que fueron cancelados y predicciones que no se cumplieron – pero nadie presta atención a esa lista porque sus éxitos la opacan. Mark Cuban ha invertido en empresas fallidas; el Dr. Mehmet Oz ha perdido pacientes. “Cuanto más haces, más fracasas.” apunta Godin. Y es normal. Lo importante, aclara, es que hablamos de fracasos bienintencionados (no por negligencia o falta de ética, sino intentando hacer algo bueno). Si mantienes el camino de la iniciativa mientras otros se obsesionan con jugar a lo seguro, “a la larga acabarás triunfando”. Los demás seguirán preocupados por no fallar, “pero no pasa nada, porque tú estarás marcando la diferencia y empleando tu energía en proyectos que valen la pena”. En resumen, Godin nos dice que una carrera exitosa suele dejar tras de sí una estela de fracasos, y eso está bien. Cada fracaso te enseñó algo que te llevó al éxito siguiente. Por eso, en lugar de avergonzarnos o evitar la “cola” de fracasos, deberíamos verla como medallas de experiencia. Lo contraproducente de verdad es no intentarlo para no fallar – esa “estela” vacía es la peor señal.

La epidemia

¿Por qué tanta gente se queda “helada” ante la idea de emprender algo nuevo? Godin sugiere que parece una epidemia de parálisis por miedo. Y tiene base biológica: todos tenemos un “cerebro reptiliano” (tronco cerebral) orientado a la supervivencia, lleno de miedos ancestrales. El escritor Steven Pressfield lo personificó como “La Resistencia”, esa voz interior que te susurra que no hagas nada arriesgado. “Mientras lees esto, la Resistencia te está hablando, animándote a transigir, a no armar jaleo, a evitar movimientos arriesgados.” advierte Godin. En la mayoría de los casos, esa Resistencia se sale con la suya: sabotea nuestras mejores oportunidades de romper moldes. Pero el simple hecho de ponerle nombre (llamarla “la voz del lagarto” o “Resistencia”) ya nos ayuda a identificarla y, con ello, a ignorarla. Godin señala que evolutivamente el miedo nos protegía en entornos hostiles, pero hoy esa programación nos juega en contra cuando se trata de innovar. Por eso, habla de “epidemia”: el miedo excesivo a iniciar se ha propagado socialmente (escuelas, oficinas, cultura general). La cura comienza por reconocer ese miedo irracional como algo separado de nosotros – “Ah, esa es la Resistencia hablando”. Al entenderlo, podemos rebelarnos contra él y actuar a pesar del miedo. La metáfora de la epidemia también implica que no estás solo: casi todos sentimos ese pánico al riesgo, es humano. Pero los iniciadores exitosos son aquellos que, con todo y miedo, dan el paso de todos modos. Godin quiere vacunarnos contra esa epidemia, o más bien incitarnos a desarrollar anticuerpos de coraje: la próxima vez que el miedo te paralice, date cuenta de que es solo tu lagarto interior asustado – tú, como ser racional y creativo, puedes elegir moverte de todas formas.

La primera regla para hacer algo que merezca la pena

No desaparezcas. Esta es, en palabras de Godin, la primera regla: “Trabaja de forma constante.”. Cuando emprendes algo difícil –sea arte, ventas, escribir un libro o cambiar el mundo– vendrán rechazos, fallos y crisis. En esos momentos, lo peor que puedes hacer es hacerte el muerto: “no es buen momento para decidir echarte una siesta, tomarte el día libre o ir por un café interminable.”. Si cedes a esas vías de escape en cada bache, tu cerebro reptiliano las usará siempre como excusa para no enfrentar el desafío. Godin cuenta que Isaac Asimov escribió más de 400 libros trabajando todas las mañanas sin falta de 6am a mediodía durante 40 años. Y él mismo, en los primeros 5 años de su negocio, nunca se tomó un día libre ni una siesta inesperada (aunque sí puso límites de horario y fines de semana, pues la constancia también requiere descanso planificado). La idea central: cuando estás en medio de la dificultad, sigue adelante. “En resumen: no desaparezcas.” dice. Es tentador evadir el dolor del esfuerzo cuando las cosas se ponen cuesta arriba (todos hemos procrastinado cuando un proyecto se traba). Pero Godin afirma que el éxito llega a quienes siguen empujando incluso en las horas bajas. Esa disciplina sostenida derrota a la Resistencia interna. No se trata de matarse de trabajo sin pausa, sino de mantener el hábito y el compromiso incluso cuando el proyecto duele. Ponerse en pausa justo en los momentos críticos le enseña a tu subconsciente que huir está bien, y será tu sabotaje. Así que la “primera regla” es cultivar la resistencia (en el sentido de perseverancia) como un músculo diario.

Cabezaditas.google.com

¿Por qué Google siguió innovando tras su gran éxito inicial en búsquedas, en lugar de dormirse en los laureles? Godin contrasta a Google con otras empresas puntocom que, tras triunfar, se relajaron. Google, después de su golpe maestro del buscador, ignoró las presiones de maximizar ganancias a corto plazo y siguió invirtiendo fuertemente en nuevos proyectos y herramientas (Gmail, Google Maps, Android, etc.), aunque muchos los acusaban de gastar demasiado. “La mayoría de las iniciativas fracasan. No pasa nada. Al menos Google no está echándose la siesta.” escribe Godin. De hecho, ese espíritu les permitió no quedarse atrás. En contraste, menciona a empresas como Yahoo! o eBay, que tras su éxito inicial se enfocaron solo en cosechar y dejaron de sembrar, perdiendo relevancia. El título “Cabezaditas.google.com” es un guiño: indica que Google decidió no tomar la siesta tras el éxito, sino permanecer despierto e inquieto. Godin recomienda adoptar esa actitud: ¡no te duermas en los laureles! Si tu innovación inicial funcionó, genial, pero sigue iniciando la siguiente. “La mayoría de las iniciativas fracasan. No importa. Es mejor eso que echarse una siesta.”. Este capítulo elogioso de Google refuerza la idea de la constancia del capítulo anterior a nivel organizativo: una cultura que no “se duerme” tras un triunfo es la que perdura. Y a nivel personal: no te conformes con tu último logro; úsalo como trampolín para el próximo.

Tu ego y tu proyecto

Aunque a veces hablamos del ego como algo negativo, Godin argumenta que el ego puede ser un gran motor para la iniciativa. Cuando estampamos nuestro nombre en un proyecto, nuestro ego nos empuja a superar obstáculos y hacerlo lo mejor posible. El ego busca reconocimiento, quiere dejar huella y eso nos motiva a “romper moldes” y “marcar la diferencia”. Si el ego no importara nada, probablemente todo trabajo creativo sería anónimo – y claramente no lo es. Por lo tanto, “no te preocupes, deja que tu ego te convierta en un iniciador.” dice Godin. Sentir orgullo por un proyecto nos da combustible para iniciarlo y perseverar. Ahora bien, advierte: también hay que controlar al ego para que no nos sabotee en equipo. “Recuérdale a tu ego que el mejor modo de lograr que algo se haga realidad es permitiendo que los demás se lleven el mérito.”. En otras palabras, no dejes que la vanidad eclipse la meta final. El ego debe enfocarse en el éxito del proyecto, no en recibir aplausos. Un iniciador eficaz sabe ceder crédito cuando conviene, porque lo importante es que suceda lo que imaginó, aunque otro reciba palmas. Godin resume: el ego no es malo en sí – de hecho, es lo que nos da ambición para hacer algo digno. Úsalo para atreverte a empezar y a sobresalir. Pero una vez en marcha, domestícalo: “el verdadero éxito para ti (y tu ego) es ver que el proyecto se pone en marcha, no llevarte el mérito cuando lo haga.”. En síntesis, deja que tu ego te anime a iniciar, pero no permitas que te impida colaborar o compartir el éxito.

Redefinir el concepto de calidad

¿Qué es calidad hoy? Godin repasa cómo ha cambiado la definición. “Bastante bueno” solía bastar: si tu producto cumplía su función correctamente, era de calidad. Luego llegó la era de la calidad total, donde calidad pasó a significar “cero defectos”. Hoy casi todo lo que compramos, desde coches hasta electrónicos, funciona perfectamente y sin fallos – tanto, que nos sorprende cuando algo sale defectuoso. Es decir, la ausencia de errores se ha vuelto estándar. La calidad (sin defectos) ya no es un diferenciador competitivo, es simplemente la expectativa mínima. Si tu producto es impecable y el del competidor también, el cliente solo mirará el precio. Por tanto, la verdadera ventaja ahora está en ir más allá de lo meramente correcto y buscar la excepcionalidad. Innovación, novedad, conexión emocional – esas son las nuevas fronteras de la calidad percibida. Godin declara: “Ya no nos queda otra opción que buscar la excepcionalidad, la conectividad y la novedad.” . Y adivina qué: la excepcionalidad exige iniciativa. Este capítulo nos hace ver que cumplir con las especificaciones ya no es suficiente. Hay que atreverse a ofrecer algo sobresaliente – sorprender al cliente, añadir elementos humanos o creativos que la mera calidad “sin defectos” no brinda. En términos de iniciativa: antes la excelencia era “hacer bien lo que se te pide”; ahora la excelencia es “tomar la iniciativa de hacer algo que nadie esperaba pero que deleita o maravilla”. Para eso no hay manual, solo la voluntad de dar más de lo normal. Godin nos prepara para un mundo donde “bastante bueno” ya no es suficiente, y nos incita a ser iniciadores de lo excepcional.

Los supervisores de mesa nos han lavado el cerebro

Este sugerente título alude a cómo la cultura industrial tradicional nos educó en la obediencia y a no tomar iniciativas. Godin recuerda que las fábricas del siglo XX necesitaban trabajadores obedientes y previsibles (lo mismo con crupieres en casinos, astronautas en misiones rutinarias, etc.). En algún momento, los dueños decidieron: o confiamos en que los empleados usen su juicio e ideas, o eliminamos la iniciativa individual a cambio de la seguridad de la conformidad. Adivina: la mayoría eligió la obediencia. El resultado: durante décadas, las escuelas y empresas nos han adiestrado a seguir reglas en vez de pensar por cuenta propia. Godin da ejemplos de cómo esa decisión sale cara: Detroit reprimió tanto cualquier mejora desde la línea de montaje que al final los trabajadores automotrices se limitaron a “hacer lo mínimo, ni más ni menos” .  Directores de orquesta castigaron tanto la creatividad que los músicos acabaron diciendo “vale, tocaremos solo las notas tal como están escritas”. Las cadenas de comida rápida estandarizaron todo al punto de ofrecer comida mediocre, porque “no hay nada más soso que lo insípido”. El problema: si todos los trabajadores se vuelven meros autómatas obedientes, no hay mejora posible ni innovación. Se alcanza un techo y la empresa se estanca. Godin afirma: “No puedes crecer siendo cada vez más predecible y ordinario”. La consecuencia de aquel “lavado de cerebro” de la obediencia es que hoy mucha gente tiene miedo hasta de sugerir algo distinto – nos enseñaron a “no levantar la cabeza”. Este capítulo nos despierta: ese condicionamiento a la obediencia nos está frenando ahora. Lo que fue funcional en la era industrial (seguir el manual) es desastroso en la era de la innovación. Para prosperar hoy, hay que desprogramarse un poco: recuperar la iniciativa personal que nos suprimieron. “Las fábricas se están dando cuenta de que haber suprimido la iniciativa fue un gran error.”. Con la economía cambiando, necesitan empleados que piensen y rompan esquemas, porque de lo contrario la competencia innovadora se los come. En resumen: hay que desaprender cierta obediencia para poder destacar con ideas frescas. Godin nos anima a cuestionar ese chip mental de “solo haz tu trabajo y cállate”, porque seguirlo a rajatabla conduce a la mediocridad asegurada.

¿Por qué eso es mediocre?

Relacionando con lo anterior, Godin nos hace ver que vivimos rodeados de mediocridad tolerada. Nos encanta quejarnos de lo mal que funcionan algunas cosas (un mal servicio, una agencia gubernamental lenta), pero cuando algo es simplemente mediocre (ni pésimo ni excelente), raramente nos preguntamos “¿Por qué no es genial?”. La mayoría de empresas y organizaciones hacen “lo mínimo necesario” y nosotros, siempre que no sea un desastre total, lo aceptamos sin más. La mediocridad intencionada se ha vuelto norma en muchos sectores, porque se optó por la seguridad de no arriesgar en lugar de la posibilidad de mejorar. Godin nos reta: “¿Por qué no gastamos cada dólar de impuestos con el cuidado e intensidad que deberíamos? ¿Por qué no cada restaurante ofrece una relación calidad-precio excelente?”. Es como si nos hubiésemos resignado: “mientras no sea un desastre, está bien”. Pero él señala que esa mediocridad generalizada es precisamente la oportunidad para quien tenga iniciativa: “El punto positivo (y el reto) para ti consiste en encontrar la energía y la voluntad para desafiar lo mediocre.”. En otras palabras, pregúntate constantemente cómo algo podría ser genial y no te conformes con “suficientemente bueno”. Este capítulo es un llamado a inconformistas: ver un producto o servicio que “cumple” pero no enamora debería picarescarnos a tomar la iniciativa de mejorarlo. Godin insinúa que hay un gran espacio de mejora en todo a nuestro alrededor simplemente porque pocos se molestan en ir más allá. El iniciador ve lo mediocre como oportunidad, no como estándar aceptable.

Cuando dudes…

Godin ofrece un consejo breve: si estás dudando mucho en hacer algo, casi siempre el origen de tus dudas es el miedo. “Debe de ser cosa del miedo; casi siempre es el origen de tus dudas.” dice sin rodeos. Nos invita a reconocer que detrás de argumentos racionales como “quizá no es el momento” o “tal vez no estoy listo”, a menudo hay simplemente miedo a lo desconocido o a fracasar. Por tanto, cuando dudes en empezar un proyecto, examina qué temor está frenándote. Identificar ese miedo (al qué dirán, a perder dinero, a equivocarte) te permite confrontarlo. En muchos casos, al ponerle nombre (como hicimos con la “Resistencia”), la duda se aclara: ¿es un riesgo real o solo un fantasma exagerado? Godin sugiere que la duda paralizante es casi siempre una máscara del miedo, y sabiendo eso, podemos tomar mejores decisiones. En resumen: no analices tus dudas en vacío, analiza tus miedos. Si vences el miedo, las dudas se disiparán. Este microcapítulo nos recuerda que la acción suele vencer a la duda, mientras que darle muchas vueltas solo alimenta la indecisión (y por tanto, el miedo).

¿Dónde ha ido a parar tu curiosidad?

La curiosidad es la chispa tanto de la creatividad como de la iniciativa. Godin observa que mucha gente parece haber perdido la curiosidad innata que tenían de niños. Cuenta que en la web Penguin Magic hay vídeos de trucos de magia impresionantes: la gente que los ve reacciona maravillada y pregunta “¿Cómo lo has hecho?”. Pero Godin nota que algunas personas ni siquiera preguntan. “El trabajo los ha adoctrinado de tal modo que ya no quieren saber cómo funcionan las cosas”. Aceptan que “quizá las leyes de la naturaleza no funcionan como esperaban” y cambian de tema, como diciendo “ok, magia, bien… ¿me pasas el mando de la tele?”. Ilustra que mucha gente ha apagado su curiosidad debido a la rutina o al miedo a parecer ignorante. Sin embargo, “la iniciativa se parece a la creatividad en que ambas precisan curiosidad”. La diferencia, dice, es que “una persona creativa se contenta en cuanto entiende cómo se hace; en cambio un iniciador no descansará hasta hacerlo.”. Es decir, la creatividad pura puede quedarse en la comprensión teórica, mientras la iniciativa lleva esa curiosidad a la acción práctica. Este capítulo nos invita a reactivar la curiosidad insaciable por entender y mejorar las cosas. Preguntar “¿y si…?” constantemente es bueno. Si notas que ya no te preguntas cómo funcionan las cosas (o cómo podrían funcionar mejor), es una señal de alarma. Godin esencialmente nos dice: la curiosidad es el preludio indispensable de la iniciativa. Sin ella, nos volvemos conformistas. Con ella, tenemos el deseo de indagar y, crucialmente, de experimentar mejoras. Así que hay que cultivarla deliberadamente: haz preguntas, investiga lo que no entiendes, siente asombro. Porque quien no tiene curiosidad acepta la realidad tal cual – y quien la acepta sin más, rara vez la cambia.

¡Elígeme! ¡Elígeme!

Aquí Godin denuncia la “tiranía de ser elegidos”. Muchas personas con talento caen en la trampa de esperar a que alguien en el poder las descubra o autorice. Escritores que esperan que un agente y luego una editorial los elijan para publicar, emprendedores que piensan que necesitan ser elegidos por un inversor para comenzar, empleados que aguardan ser elegidos para un ascenso o para liderar un proyecto. Godin caricaturiza esa actitud como un niño en clase levantando la mano: “¡Elígeme! ¡Elígeme!”. El problema con esta postura es que traslada la responsabilidad de tomar la iniciativa a otro. Y además, te absuelve de culpa: “Si no me eligen, es culpa de ellos; si me eligen y sale mal, ellos dijeron que yo era bueno, no es culpa mía.”. En resumen, esperar ser elegido es cómodo porque nos evita arriesgarnos por nuestra cuenta. Godin clama: “No aceptes la tiranía de ser elegido o no. Elígete tú mismo.”. Vivimos en una época en que las barreras tradicionales se han roto: puedes autopublicar tu libro, lanzar tu negocio en internet, crear tu propio canal de distribución. No necesitas el permiso de un “jefe” para empezar a hacer tu trabajo valioso. Este capítulo empodera al lector para que no espere validación externa antes de actuar. Elígete tú mismo significa: da por hecho que eres digno de emprender esa idea y hazlo. Muchos artistas, emprendedores y líderes modernos tuvieron éxito precisamente porque dejaron de tocar puertas y construyeron la suya. Godin quiere que internalicemos eso: deja de pedir permiso. ¿Quién mejor que tú para darte luz verde? Si te quedas esperando la “elección” de terceros, podrías esperar para siempre (o llegar cuando ya es tarde). En definitiva: sé protagónico en tu carrera, no delegues tu suerte a la decisión de otro.

El promotor y el organizador

En relación a lo anterior, Godin cuenta la historia de su amiga Jessica, que es organizadora de conferencias. Si la contratas, se encargará de todos los detalles del evento y saldrá impecable. El problema –dice Godin– es que Jessica depende de que un promotor la elija para cada conferencia. Debe esperar a que alguien decida hacer un evento y la contrate. En cambio, el promotor (la figura que inicia el evento) “tiene todo el poder: él contrata al organizador. Es la persona que elige, no la que espera ser elegida.”. Jerry Weintraub, por ejemplo, se hizo rico (100+ millones) porque en vez de ser un agente que espera ofertas, se convirtió él mismo en promotor de conciertos, iniciando giras y contratando a los demás. La moraleja: “¿Por qué no ser el promotor, el iniciador, el que está al mando?”. Si tienes las habilidades para ejecutar algo (como Jessica organizando eventos), también podrías ser quien lo impulsa desde el principio. Este capítulo nos insta a dar la vuelta a la tortilla: en vez de ofrecer solo nuestros servicios esperando a que surja la oportunidad, ¿por qué no crear nosotros la oportunidad? Si eres programador, no esperes al “proyecto perfecto” asignado: empieza tú un proyecto paralelo. Si eres consultor, en vez de esperar clientes, crea un foro, un evento, un producto donde tú seas el origen. Godin no sugiere abandonar nuestro rol actual, sino añadir el rol de iniciador. Quien inicia (el promotor) suele ganar más, aprender más y tener control, mientras el que solo ejecuta espera aprobación ajena y a veces ve pasar las oportunidades. La enseñanza: cualquiera que hoy es “organizador” puede mañana ser “promotor” si decide dar el paso de iniciar. No dependas siempre de la visión de otro; si tú ves la posibilidad, lánzala y luego contrata tú a gente (incluso a gente como tú antes).

El espíritu emprendedor escasea

Godin aclara que tomar la iniciativa no es sinónimo de ser empresario con negocio propio. A veces creemos que para ser un iniciador hay que fundar una startup, y que eso es solo tarea del jefe o dueño. Muchos empleados piensan: “Para eso está el jefe; mi trabajo es seguir su plan.”. Godin rebate esto. Sí, los emprendedores (founders) inician negocios y usan el dinero (suyo o ajeno) para construir entidades que puedan crecer. Eso requiere mucha iniciativa y asumir riesgos financieros. Pero no cometas el error de creer que los demás no pueden iniciar nada sólo porque no son “el jefe”. Un jefe inteligente sabrá que necesita iniciativa en todos los niveles. “El espíritu emprendedor escasea no porque requiera iniciativa (ya es hora de que todos la pongamos sobre la mesa), sino porque implica usar dinero, personas y activos para crear algo nuevo y mayor.”. Es decir, lo que distingue al emprendedor clásico es más el aspecto financiero y de escala, no el hecho de tener ideas o empezar proyectos per se. Dentro de una empresa existente es igualmente vital que haya iniciadores (intra-emprendedores). De hecho, Godin señala que “casi todas las organizaciones prósperas en un mundo cambiante han descubierto que solo prosperan cambiando, y eso solo sucede cuando alguien está dispuesto a ir más allá y ver qué pasa.”. Por tanto, tenga uno título de “fundador” o no, iniciar es responsabilidad de todos. Godin anima a los empleados a no decir “no es mi trabajo innovar”. Al contrario: “Si has entregado las riendas al jefe o fundador, piensas que tirar del carro es su trabajo, no el nuestro.” – pero en la nueva economía eso es falso. Los jefes necesitan más caballos tirando del carro. Este capítulo nos pide democratizar el espíritu emprendedor: cada miembro de una organización puede comportarse como emprendedor en su ámbito, desafiando el statu quo y comenzando mejoras o nuevos procesos. Y a los líderes les pide fomentarlo: no amordaces a tu equipo, anímalos a proponer y pilotar cosas. Porque, en últimas, “los emprendedores inteligentes saben que una buena empresa necesita más que una persona para generar los cambios.”.

El forfait de temporada

Godin usa una analogía: los pases de temporada en estaciones de esquí. En lugar de decidir cada fin de semana si vas a esquiar y pagar cada vez, mucha gente compra un pase de temporada (por el precio de ~7 días) y así ya “toman la decisión una vez en lugar de tener que hacerlo repetidamente a lo largo de la temporada”. “La iniciación es igual.” – en vez de “iniciar sobre la marcha, preocupándote cada vez, pidiendo permiso cada vez”, ¿por qué no convencer a tu jefe y compañeros de que eres un iniciador, de que ese es tu trabajo? “Pídelo una vez, y hazlo muchas.” – es decir, gánate la confianza para iniciar de forma habitual sin tener que pedir permiso cada ocasión. En términos prácticos, Godin sugiere “comprar el forfait de la iniciativa”: habla con tu equipo/gerente y plantea “quiero ser la persona que prueba cosas nuevas/lanza proyectos aquí”. Si logras ese estatus (porque demuestras aciertos, o porque los convences de la filosofía), te evitarás la fricción de justificártelo todo cada vez. Este capítulo es interesante porque nos invita a formalizar el hábito de iniciar. Hazte fama de iniciador y échate a dormir – o mejor dicho, y ponte a trabajar sin tantas trabas. Una vez que tu entorno te ve así, te dejará más libertad para hacerlo continuamente. Godin señala: “¿Por qué no convences a tu jefe y colegas de que eres un iniciador? Es tu trabajo. Tú empiezas cosas.”. En unos casos esto implicará una conversación explícita; en otros, simplemente empezar a actuar así hasta que lo acepten. La idea fundamental es integrar la iniciativa en tu rol oficialmente (o semi-oficialmente). Compra ese forfait una vez, y úsalo muchas veces. Así te libras del coste mental de pedir “permiso por adelantado” en cada iniciativa. En resumen, Godin sugiere: deja claro en tu organización que iniciar cosas es parte de tu aporte, que “así es como trabajas”. Te sorprenderá cómo, al establecerlo, se vuelve mucho más fácil hacerlo recurrentemente.

Nada es gratis

¿Por qué la iniciativa es tan valiosa (y tan rara)? Porque iniciar conlleva un costo personal: equivocarte, perder tiempo, exponerte a críticas. “El reto de ser un iniciador es que te equivocarás. Tomarás decisiones malas, perderás tiempo y te echarán la culpa.” admite Godin. “Y precisamente por ello, ser un iniciador es tan valioso.”. La mayoría prefiere eludir ese reto: “los han castigado tantas veces (por fallar) que ahora les da miedo y se reprimen”. Muchas personas dicen “que otro asuma el riesgo, yo me quedo donde estoy”. Resultado: la iniciativa escasea, y por eso vale tanto. Godin lo plantea en términos económicos: si algo es abundante, es barato (por eso los trabajadores sin iniciativa cobran poco); si algo es escaso y buscado, es valioso (por eso quien aporta iniciativa genuina es muy apreciado). “A veces empiezas algo y no funciona, pero el hecho de que no siempre funcione debería darte confianza, porque significa que estás haciendo algo que a muchos otros les aterra.”. En otras palabras, si fallas de vez en cuando, eso es señal de que estás en terreno que la mayoría ni pisa. Y eso te pone por delante. Nada es gratis nos recuerda que el iniciador paga un precio (en esfuerzo, vulnerabilidad, potenciales fracasos). Pero precisamente porque la mayoría no está dispuesta a pagarlo, la recompensa para quien sí lo hace es enorme. El capítulo es casi una arenga: “Que no siempre funcione no debería desanimarte; al contrario, debería darte confianza, porque significa que estás intentando lo que otros no se atreven.”. Así se crea verdadera ventaja. En resumen, nada (no siquiera los fracasos) es realmente gratis: todo cuesta algo. Pero Godin sugiere que no iniciar nada cuesta más – cuesta tu crecimiento, tu aprendizaje y tu posible éxito. Más vale pagar el precio de uno que otro. En la balanza, los iniciadores asumen más “costes” a corto plazo (algún fallo público, alguna inversión de tiempo extra), pero obtienen un valor mucho mayor a largo plazo. Los que no inician ahorran en el momento, pero pagan el precio de la irrelevancia o la rutina vacía. Así que, reconociendo ese coste (sí, a veces dolerá), Godin nos urge a ir a por ello de todas formas. Porque lo que ganas –una vida de logros y de impacto– vale cada “cicatriz” obtenida en el camino.

Manifiéstate, gallina

He aquí un ejercicio concreto para equipos: Godin sugiere que en tu reunión diaria con el equipo no solo se hablen de pendientes, sino de miedos. “¿Qué sois, gallinas? Sí, tenemos miedo.” – dice que hagáis que cada miembro manifieste qué es lo que teme. Hay dos tipos de miedo: cosas que pueden salir mal y cosas que pueden salir bien (y por tanto lo cambiarían todo, introduciendo nuevos problemas). La propuesta semiseria de Godin: poneros en círculo cada mañana y confesad: “Esto es lo que me asusta que pueda salir mal y arruinarlo todo. Y esto es lo que me asusta que funcione y lo cambie todo.”. Llamaros “gallinas” con humor, pero sacad a la luz esos temores ocultos. Él asegura que puede parecer ridículo, pero un ejercicio así “consigue que la gente se exprese y transmite tus ganas de avanzar”. La idea es que admitir los miedos resta poder a la Resistencia. Si todos decimos “sí, tenemos miedo, somos unas gallinas”, el miedo pierde su peso tóxico y se vuelve manejable (hasta risible). “Entonces dilo: ¿qué te asusta que pueda suceder y echarlo todo a perder? ¿Y qué te asusta que pueda funcionar y cambiarlo todo?”. Este capítulo, medio en broma medio en serio, nos recuerda que todos tenemos miedo en el trabajo al iniciar cosas – y que no pasa nada por reconocerlo abiertamente. Es más, hacerlo puede crear un ambiente de confianza donde el miedo deja de ser tabú. Una vez articulado, el equipo puede darse cuenta: “bueno, esos peores escenarios no son tan terribles, o podemos mitigarlos así…”, y seguir adelante. Es un método para vacunarse juntos contra el pánico. Godin lo llama manifestarse (como un exorcismo grupal del temor). Y al jefe le dice: lidera con el ejemplo, confiesa tus miedos (a menudo los líderes tienen miedo a tanto lo malo como lo bueno: lo malo por las pérdidas, lo bueno porque genera cambios que dan vértigo). Al sacar esos “y si… negativos” al comienzo del día, les quitas el elemento parálisis y puedes avanzar con más ligereza. En resumen: enfrentad el miedo en equipo en lugar de ignorarlo, y así nadie queda paralizado por él.

El lagarto malinterpreta el coste de intentarlo

Godin presenta una fórmula simple: “Cuando el coste de intentarlo (i) es menor que el coste de no hacer nada (ø), deberías intentarlo.”. Suena obvio, pero nuestro “lagarto” (cerebro del miedo) suele exagerar el coste de equivocarse y minimizar el coste de no actuar. Nos comportamos como si emprender un pequeño cambio fuera tan grave como pausar toda una fábrica millonaria – la mayoría de las veces no lo es. Godin explica: si diriges una enorme planta industrial, quizás no debas parar todo un mes para probar una tecnología nueva y no testeada (ahí el riesgo sí supera al beneficio). Pero la mayoría de nosotros no manejamos plantas siderúrgicas – trabajamos en entornos donde “el coste de innovar es muy inferior al coste de ser aburrido.”. En un guión, en marketing, en diseño, en casi cualquier función creativa o de negocio, lo aburrido (no innovar nada) suele ser más catastrófico a largo plazo que probar algo y fallar. “Casi siempre, equivocarse sale más barato que no hacer nada.” Porque si no haces nada, casi siempre es un fracaso a la larga (te quedas atrás, pierdes relevancia). Godin amplía: lo mismo aplica a ventas, recursos humanos, software, dirección… e incluso a relaciones. Aun así, nuestro cerebro reptiliano exagera sin cesar el coste de equivocarse, haciéndonos creer que intentar algo nuevo siempre es peligrosísimo. Este capítulo nos empuja a recalibrar ese análisis: ¿qué es lo peor que pasa si lo intento y no funciona, versus qué pasa si me quedo de brazos cruzados? Casi siempre, como dice la fórmula, no intentar nada es peor – solo que nuestro miedo nos lo oculta. “La economía de las ideas exige que aportemos iniciativa.”. “Sin embargo nos resistimos, porque el lagarto exagera el coste de equivocarse.”. Godin cierra recordándonos que la mayoría de nosotros no dirige plantas siderúrgicas: es decir, no solemos estar en situaciones de “si fallo, colapsa la empresa”, por mucho que así lo sienta nuestro miedo. Por tanto, debemos atrevernos mucho más, porque realmente no está en juego tanto como creemos – pero sí está en juego mucho si no lo hacemos (nuestra evolución, nuestro éxito futuro). En resumen, Godin nos invita a racionalizar el miedo con una balanza justa: mide bien el costo de la inacción, que a menudo es invisible pero enorme. Si i < ø, inténtalo.

¡Sácale brillo!

Un amigo de Godin configuró su teléfono para que suene cada vez que alguien a quien sigue en Twitter publica algo, así puede leerlo y responder de inmediato. Él cree que así “le saca brillo” a sus relaciones: demostrando atención constante, espera fortalecer su red e integrarse en la vida y negocios de esa persona. “Todo el día sacando brillo.” – bromea Godin. Si te paras en una esquina concurrida, verás a docenas de personas “con aspecto ocupado y la mirada fija en sus móviles, puliendo sus relaciones.”. El problema, señala, es que esto es asintótico: pulir el doble no lo hace el doble de bueno. “Pulir diez veces no es diez veces mejor.”. Llega un punto de rendimientos decrecientes, donde seguir puliendo (sea un mueble o una idea) ya no agrega valor. “Pulir y pulir no lleva a ninguna parte.”. Godin se pregunta: ¿Y si mi amigo, en lugar de correr a Twitter cada vez que suena, usara esas alarmas como recordatorio para crear algo nuevo? “¿Y si en lugar de indicarle que toca pulir, la alerta le recordase la necesidad de crear algo nuevo?”. El capítulo ¡Sácale brillo! es una llamada de atención: muchas personas dedican enorme energía a optimizar lo existente (respondiendo cada email al segundo, afinando pequeñeces), creyendo que así mejoran sus resultados, cuando en realidad podrían invertir mejor ese tiempo en iniciar algo nuevo. Sacar brillo constante puede ser una forma de procrastinar la creación. Godin nos advierte de no confundir estar ocupado puliendo con estar progresando. Claro que cierta atención a las relaciones y detalles es buena, pero volverse obsesivo con ello no produce innovaciones. El iniciador efectivo sabe cuándo basta de pulir y es hora de lanzar algo nuevo. Como dice Godin, “el doble de brillo no significa el doble de bueno.”. Así que sugiere: ¿y si en lugar de contestar cada tweet en tiempo récord, usaras ese empujón para hacer tu próximo movimiento original? Este capítulo nos recuerda que perfeccionar lo conocido tiene un límite muy pronto, mientras que atrevernos a algo sin pulir (nuevo) puede abrir un mundo de progreso.

El imperativo Semmelweis

Ignaz Semmelweis fue un médico húngaro que en el siglo XIX descubrió que la fiebre puerperal (infecciones tras el parto) se podía prevenir si los doctores se lavaban las manos entre pacientes. A pesar de dedicar su vida a difundir este hallazgo, murió sin ver reconocido su éxito. ¿Por qué? Dos razones, dice Godin: Primero, Semmelweis nunca se esforzó en explicar el porqué de su recomendación; sin una base teórica convincente, sus colegas la tomaron con escepticismo. Y segundo, Semmelweis era insoportable en sus formas: estaba tan convencido y frustrado que llamó “cómplices de masacre” y “asesinos” a los médicos que no le hacían caso. Por orgullo, perdió la paciencia y atacó a quienes necesitaba persuadir. Resultado: la comunidad médica lo ignoró y siguió con sus prácticas, con trágicas consecuencias. Godin extrae lo que llama el “imperativo Semmelweis”: “Rompe moldes, pero hazlo con tino.”. Es decir, si vas a traer una idea disruptiva que puede salvar el día, necesitas tacto para que los demás la adopten en vez de resistirse. Iniciar un cambio no basta; hay que venderlo bien. Semmelweis, paradójicamente, falló en “tener iniciativa” en la segunda mitad de su misión: tras descubrir y probar su idea, no supo presentarla de manera que otros la aceptaran, y eventualmente abandonó la lucha agotado. Godin nos advierte: la iniciativa debe ir acompañada de empatía e inteligencia interpersonal. Si asustas o enfureces a los demás con tu innovación, podrías sabotear su adopción. “Después de su primer descubrimiento, por alguna razón Semmelweis dejó de apostar, dejó de trabajar para marcar la diferencia. En lugar de defender su teoría con paciencia, se retiró y no logró causar el impacto que podría haber tenido.”. La enseñanza: ten el coraje de iniciar cambios importantes, pero también la humildad y diplomacia para lograr que prendan. Un iniciador eficaz no solo dice “¡tengo razón, háganlo!”, sino que se preocupa de convencer y educar a su entorno para que el cambio prospere. Godin propone que seamos disruptivos y astutos a la vez: se puede (y se debe) sacudir el statu quo, “pero hazlo con tino”.

Bienvenido al Mundo de los Proyectos

Godin describe cómo en décadas pasadas, muchas empresas operaban principalmente con procesos continuos y pocos cambios (por ejemplo, Ford fabricando el mismo Modelo T durante 19 años). En ese modelo antiguo, “el proyecto de lanzar el Modelo T fue un mal necesario, pero la producción a gran escala era el verdadero negocio”. En cambio, las empresas modernas más exitosas (Apple, Google, Pixar, etc.) funcionan “en base a proyectos”: están constantemente lanzando nuevos proyectos, productos o iniciativas. “Sin proyectos, no hay empresa.”. Un Apple no puede vivir de un solo producto eterno; necesita proyectos sucesivos (iPod, iPhone, iPad, etc.). Lo sorprendente es que esas empresas han descubierto que empezar es más difícil de lo que parece. Elegir entre ideas, apostar por algunas y descartar otras, predecir el futuro de un proyecto… todo eso es muy difícil. Por eso valoran tanto a la persona que se dedica a empezar cosas: “todo empieza con el iniciador, la persona que se dedica a empezar cosas.”. Este capítulo nos “da la bienvenida” a esa nueva realidad: tanto si eres un emprendedor independiente como si trabajas en una gran organización, tu carrera va a estar compuesta por una serie continua de proyectos. Ya no existe eso de “hacer un trabajo repetitivo toda la vida”. Incluso los gobiernos y ONGs funcionan cada vez más por proyectos. Quien se queda en punto muerto (haciendo solo lo mismo de siempre) se vuelve irrelevante, porque “los proyectos no duran para siempre; después de terminar uno, nada útil sucede hasta que alguien inicia uno nuevo.”. Por eso “las empresas deben renovarse con proyectos constantemente”, y “la persona que inicia proyectos se vuelve indispensable”. En síntesis, Godin nos dice: tenemos que pensar en nosotros mismos como gestores e iniciadores de proyectos, más que como ocupantes de un puesto fijo con tareas fijas. Esto puede dar vértigo, pero es emocionante: cada proyecto es una nueva oportunidad de sobresalir, y cada final es el inicio de algo distinto. Bienvenido a este mundo: el que sepa iniciar y manejar proyectos (y luego pasar al siguiente) prosperará; quien se quede esperando una rutina fija, sufrirá.

El Sistema Ford ha muerto, ¡larga vida al Sistema Ford!

Henry Ford triunfó con un sistema productivo basado en la obediencia, la estandarización de piezas y la intercambiabilidad de trabajadores. Ese sistema permitió bajar costos y dominar el mercado en su época. Pero Godin declara que ese Sistema Ford ha llegado a su límite: ya no se puede exprimir más eficiencia sin sacrificar todo lo demás, y muchas industrias que lo copiaron se hallan estancadas. “No es posible seguir reduciendo el precio indefinidamente.”. El nuevo sistema, adoptado por la “nueva Ford” y otras empresas modernas, es usar la plataforma productiva estable que tenemos para seguir desarrollando proyectos nuevos sobre ella. Ford hoy ya no se limita a un modelo; es una “cadena de proyectos”. Godin lo resume así: “El viejo sistema no puede funcionar sin el nuevo. Y el nuevo depende de las aportaciones imprevistas de seres humanos imprevisibles.”. Es decir, la producción eficiente sigue siendo necesaria, pero necesita nutrirse continuamente de innovación humana inesperada. De ahí la proclama: ¡El Sistema Ford ha muerto (tal como era), larga vida al Sistema Ford (renovado)! – un relevo de corona. Para el lector, esto implica que ya no podemos ser solo “una pieza intercambiable” en una cadena – ese rol lo puede hacer una máquina o lo puede subcontratar cualquiera. En cambio, lo que no se puede subcontratar ni automatizar son las contribuciones creativas e imprevisibles de personas innovadoras. Godin nos anima a tomar partido por el nuevo sistema: en lugar de aspirar a ser otro empleado obediente de fábrica (modelo viejo), aporta esa “chispa imprevisible” en tu empresa (modelo nuevo). Las empresas punteras lo están adoptando: “consisten en usar la plataforma productiva para producir cosas, y seguir desarrollando proyectos nuevos en esa plataforma. Este sistema no consume aceite en una cadena de montaje; la innovación es su motor.”. En conclusión: lo que te hacía útil en el sistema viejo (seguir órdenes y repetir) ya no te garantizará éxito; lo que te hace valioso en el nuevo (iniciar proyectos en una base sólida) es lo que debes cultivar. Así, el ¡larga vida al Sistema Ford! es realmente un ¡larga vida al iniciador impredecible! que es quien da vida al nuevo motor de la economía.

¿Qué ha pasado con la Excelencia?

Godin menciona a Tom Peters, gurú de gestión que en los 80 popularizó el concepto de “Excelencia” en las empresas. Pese a que millones leyeron sus libros y adoptaron sus ideas, muchos todavía esperan que les digan exactamente qué hacer para ser excelentes. No han entendido que “la Excelencia no consiste en dejarse la piel para hacer lo que te ordenan, sino en tomar la iniciativa de hacer aquello que para ti vale la pena.”. Mucha gente cree que “excellence” es hacer su trabajo perfecto según instrucciones; Peters y Godin recalcan que se trata de ir más allá de las órdenes – aportar iniciativa personal en busca de lo sobresaliente. Godin lo llama “un derrocamiento revolucionario del estudio de la productividad y de las burocracias.”. “No es la sopa de siempre con un nuevo sabor.” – es decir, no es solo optimizar lo existente, es una manera personal, urgente y oportuna de hacer tu trabajo. *“Por favor, deja de esperar que te den un mapa. *Premiamos a los que dibujan mapas, no a los que los siguen.”. Esta frase condensa toda la filosofía: la Excelencia hoy está en la iniciativa y la innovación, no en la obediencia ciega. Godin transmite la frustración que vio en la mirada de Peters: ¿cómo puede ser que después de 25 años, la gente siga esperando instrucciones precisas para ser excelente? Se supone que la idea era empoderarlos a tomar acción por su cuenta. Así, este capítulo cierra con un llamado: deja de esperar el manual detallado para brillar. La verdadera excelencia es ser proactivo y emprendedor en hacer lo que consideras que añade valor, sin que nadie tenga que decírtelo. Los “excelentes” ya no son los empleados del mes que cumplieron todo al pie de la letra, sino los “iniciadores” que se atrevieron a hacer más de lo que se les pidió.

Desarrollo empresarial

Casi todas las empresas tienen un equipo de “desarrollo de negocio” o “innovación”, encargado de buscar alianzas, ideas transformadoras y nuevas oportunidades. Este equipo no tiene una rutina fija ni un plan claro: su misión es empezar cosas – encontrar “un juguete nuevo para el menú infantil de McDonald’s, o un nuevo modo de usar el espacio en las tiendas Starbucks”. Son, en teoría, los iniciadores oficiales. Sin embargo, Godin apunta que pocas empresas aprovechan realmente esa capacidad. “Muy pocas cuentan con ella, y las que sí la tienen no suelen sacarle provecho porque nadie del equipo tiene la costumbre de iniciar. A todo el mundo le da miedo ir más allá, romper moldes y crear algo nuevo.”. En otras palabras, incluso habiendo un “departamento de proyectos nuevos”, las personas pueden estar paralizadas por la cultura del miedo. Así, la empresa sigue sin innovar. Este capítulo subraya que no basta con crear un equipo de innovación: hay que fomentar efectivamente la iniciativa dentro de él y en la organización entera. Muchas compañías contratan consultores o asignan gente a “desarrollo empresarial” esperando milagros, pero internamente no quitan las trabas (burocracia, aversión al riesgo, castigo al error) – y entonces nada pasa. La solución: acompañar la estructura con cultura. “La mayoría de las empresas necesitan esta capacidad, pero muy pocas cuentan con ella realmente.”. Godin sugiere que si tienes un equipo de innovación, dales permiso claro para ser audaces y probar – quita el estigma al fallo en ellos. Y si no lo tienes, considera fomentar esa mentalidad en todos. En resumen, desarrollo empresarial es el nombre empresarial para iniciar cosas nuevas; que no quede solo en el organigrama, sino que se viva. Para el lector individuo, la moraleja es la misma: no basta con tener tiempo libre o un título que diga “innovación”; debes realmente cultivar el hábito de iniciar aunque dé miedo. Y si tu empresa no aprovecha a los iniciadores, quizás sea momento de impulsar un cambio o buscar un entorno que sí lo haga.

¿Y ahora?

Godin nos hace imaginar a nuestros héroes cruzados de brazos. “¿Cuántas veces has visto a tus héroes de brazos cruzados?” – Seguro que pocas. Cuesta imaginar al Capitán Kirk y Mr. Spock aterrizando en un planeta desconocido y quedándose uno o dos meses sin hacer nada. Porque limitarse a pasar el rato no tiene nada que ver con atreverse a ir donde nadie ha ido antes. Los seres humanos, a diferencia de otros animales, tenemos ese impulso de explorar lo desconocido por voluntad propia y con frecuencia. Lo que hace la vida y el trabajo interesantes es “el descubrimiento, la sorpresa y el riesgo de explorar”. Sin embargo, “la fábrica” (metáfora del antiguo sistema) nos quitó ese impulso aventurero, entrenándonos para evitar el riesgo y lo nuevo en pos de la eficiencia. “En el pasado, evitar el riesgo funcionaba, pero ahora ya no.”. Aquí Godin formula la pregunta clave: “¿Y ahora?”. Esa pregunta, “¿y ahora qué sigue?”, es el motor que impulsa a las personas y organizaciones hacia adelante continuamente. En la economía actual ya no podemos “estar cruzados de brazos” satisfechos con lo logrado; debemos siempre mirar hacia adelante y moverse, cada vez más rápido. En resumen, tras todo lo dicho, ¿y ahora? – la pelota está en tu tejado. Esa pregunta constante es la que debemos hacernos para no estancarnos. Godin cierra así el libro motivándonos a adoptar “¿y ahora?” como mantra. Lo que nos separa de nuestros héroes de ficción es simplemente actuar en lugar de quedarnos quietos. Siempre hacia adelante. ¿Y ahora? Adelante, hazlo.

Si ves algo sospechoso, avisa

En algunas ciudades hay lemas de seguridad: “Si ves algo, di algo”. Suena obvio (¿quién no reportaría un zombi con un cuchillo?), pero Godin observa que mucha gente no dice nada aunque vea un peligro, porque “nos han enseñado a quedarnos callados y bajar la cabeza”. Las autoridades a veces desalientan al ciudadano entrometido, y la sociedad tacha de “sapo” al que reporta. Resultado: la mayoría prefiere no involucrarse. Godin señala que este lema es otro ejemplo de cómo el instinto social de “no actuar” se amplifica. Nos han educado para no meternos en problemas, para no “levantar polvo”. Y eso contamina también nuestra vida profesional: muchos ven algo que se podría mejorar o corregir, pero piensan “mejor no digo nada, no me busco líos”. Este capítulo nos anima a romper esa actitud. ¿En serio no vas a avisar si ves algo mal (sea un proceso ineficiente en tu trabajo, una injusticia en tu equipo, etc.)? Godin sugiere que “ver algo, no decir nada” es la norma por ese instinto social, pero un iniciador va contra esa corriente: ve algo mal o algo mejorable y lo señala, lo enfrenta, lo intenta cambiar. En resumen: este pequeño lema de seguridad se convierte en metáfora de la iniciativa: si ves una oportunidad o un problema, haz algo. No te quedes mirando, no supongas que “no es tu asunto” o “alguien más lo hará”. Históricamente nos entrenaron para callar, pero Godin dice que ahora nos toca desaprender eso.

Permitido (prohibido)

Todos podemos recitar una larga lista de “cosas prohibidas” en nuestro entorno (reglamentos de la escuela, políticas de la empresa, normas sociales). En cambio, la lista de “cosas permitidas” suele ser difusa. Godin cree que nos da miedo saber cuánta libertad tenemos realmente. Estamos hasta cómodos con restricciones claras, porque nos eximen de tener que tomar iniciativa. “Nos reconforta vivir con una lista de cosas prohibidas. La recordamos y nos quejamos, pero en el fondo disfrutamos del aislamiento que esos límites nos proporcionan.”. Es decir, nos quejamos de las reglas, pero muchas veces nos escudamos en ellas para no hacer lo que podríamos. Cuando las restricciones se eliminan (revoluciones tecnológicas como blogs, redes sociales), sorprende “lo mucho que tardamos en pasar a la acción”. Por ejemplo, antes no tenías un medio fácil para expresar tus ideas al mundo, no te estaba permitido; pero desde que existen los blogs y Twitter, sí lo tienes… y la mayoría tardó años en comenzar. ¿Por qué? Porque nos asusta la libertad plena y lo que se espera que hagamos con ella. Este capítulo pone de manifiesto que muchas barreras ya no existen más que en nuestra mente, pero seguimos actuando como si estuvieran. Godin nos invita a pensar más en lo que sí está permitido (que suele ser casi todo) e “iniciar antes de que sea necesario” en lugar de buscar excusas. Si ya no hay candados, ¿qué estamos esperando para salir de la jaula? La idea es: deja de centrarte en lo que no puedes hacer y explora todo lo que sí puedes hacer (mucho de lo cual quizá antes estaba prohibido pero ahora es posible). En otras palabras, aprovecha tu libertad en vez de temerla.

La muerte del idealismo

Godin describe una triste transformación común: idealistas que se vuelven realistas resignados con los años. Cuando empiezan su carrera, creen de verdad que “hacer algo es mucho mejor que no hacer nada” y quieren cambiar el sistema. Pero a medida que ganan poder o se integran, algunos “empiezan a dejar de lado aquello que los llevó a esa posición en primer lugar”. En vez de seguir empujando por cambios, empiezan a defender el statu quo que antes combatían. Se convencen de que “tirar la toalla es ser realista”, confunden madurez con conformismo. Godin afirma que “para muchísima gente esta transformación es evitable.”. ¿Cómo? “La alternativa consiste en estar constante y coherentemente empezando algo (y acabándolo).”. Cita ejemplos de mujeres destacadas (Julie Taymor, Alice Waters, Sarah Jones) que podrían haberse vuelto cínicas pero, como todos los que marcan la diferencia, siguen apostando. El mensaje es que el idealismo solo muere si tú dejas de iniciar cosas. La “muerte del idealismo” ocurre cuando la persona se cansa de intentar y se acomoda; y la ironía es que solo crear e iniciar ideas extraordinarias puede cambiar el statu quo que antes criticaba. Gritar a la TV no cambia nada, pero empezar proyectos sí. Godin nos anima a seguir siendo idealistas en la acción – que en vez de “realistas desencantados” seamos “realizadores con ideales”. “Cuando las personas pierden la ilusión dejan de ir más allá, empiezan a ceder; la ironía es que únicamente poner en marcha ideas extraordinarias puede cambiar el statu quo.”. En resumen, no dejes que la rutina ni el éxito te hagan bajar los brazos. Si algo te apasionaba cambiar a los 20, sigue intentándolo a los 40 con la misma convicción (ahora con más experiencia). Ser idealista no es soñar sin hacer, es seguir haciendo porque se cree en ello. Godin sugiere: si te preocupa volverte cínico, la mejor vacuna es seguir iniciando proyectos con tus ideales en mente.

No se lo digas a Woodie

Godin cuenta que su perro Woodie tenía un collar de “cerca invisible” – si se acercaba al perímetro, pitaba y le daba una leve descarga, así que aprendió a no cruzar el límite del jardín . Un día el alambre perimetral se rompió; el sistema ya no funcionaba. Sin embargo, “Woodie solo sale del jardín si le quitamos el collar.” – incluso con el alambre inactivo, cree que sigue la cerca. “El límite está en su cabeza, no en el sistema.” observa Godin. Este cuento ilustra cómo muchos de nuestros límites persisten solo en nuestra mente aunque la realidad haya cambiado. No se lo digas a Woodie – no le digan que el cerco ya no existe, porque él seguirá comportándose como si existiera. Esto es una metáfora de nuestras creencias limitantes: a veces ya no hay barrera real, pero seguimos detenidos por el recuerdo del pitido. Aplicado a la iniciativa: tal vez fracasaste en el pasado y ahora ni siquiera pruebas aunque las condiciones mejoraron; o quizás crees que tu jefe no aprobaría algo, cuando nunca se lo has planteado realmente. En resumen, muchos “collares” que nos frenaban ya no tienen batería, pero seguimos obedeciendo ese pitido fantasma. Godin nos invita a probar cruzar esos límites auto-impuestos. Quizá descubras que hace rato podrías haberlos cruzado sin descarga. Es un llamado a la liberación mental: cuestiona los “no puedo” que arrastras del pasado, porque pueden ser tan imaginarios como el cerco de Woodie. Tu contexto actual quizás te permite cosas que antes no podías – no sigas actuando con viejas restricciones. Suelta ese collar (miedo, creencia) y verás que no pasa nada malo; al contrario, ganas un patio mucho más grande para explorar.

Me pregunto qué pasaría…

Nada de todo lo que habla Godin funciona si no hay curiosidad. “Nada de esto funciona sin curiosidad.”. Los iniciadores exitosos mantienen viva la pregunta “¿Qué pasaría si…?”. Sabemos que “no hay garantías, ni quedan mapas que seguir, y su valor ya no es el de antes porque tus competidores también tienen mapas.”. Entonces, la oportunidad consiste en dejarte llevar por la curiosidad: “La curiosidad no es alérgica al fracaso; nos conduce hasta la casa encantada porque lo que nos emociona es aquello que no esperamos, lo que no es seguro.”. Es decir, la curiosidad nos hace explorar sin garantías – y eso está bien, es emocionante y fructífero. “La curiosidad nos puede llevar más allá: a crear cosas, explorarlas, perfeccionarlas y repetir el proceso una y otra vez.”. Este breve capítulo poético nos invita a cultivar el asombro y la experimentación continua. Me pregunto qué pasaría si… – esa pregunta es la chispa de cada nuevo inicio. Quien la pierde, se estanca; quien la mantiene, no se aburre ni se queda quieto. Godin sugiere que nos hagamos amigos de la incertidumbre que viene con la curiosidad. No saber exactamente qué pasará es bueno, significa que estás por aprender algo nuevo. En suma, atrévete a entrar en la casa encantada de lo desconocido impulsado por la curiosidad, porque ahí es donde se hacen los descubrimientos y las innovaciones más emocionantes. Pregúntate más seguido “¿y si hago esto, qué pasaría?” – y luego, hazlo para averiguarlo.

Tres mil charlas TED

Las famosas conferencias TED comenzaron con ponentes élite (científicos, autores, etc.), y no fue sorpresa que esas charlas filmadas se volvieran virales en internet. Lo realmente interesante vino después, cuando se crearon los eventos TEDx locales: de pronto, gente común de todas partes organizó sus propias conferencias TED. Tras miles de charlas TEDx por el mundo, quedó claro que las grandes ideas y la innovación no provienen solo de “los profesionales del pensamiento”. “En todos los países y en la mayoría de las industrias, hay gente apasionada que está marcando la diferencia. Porque pueden hacerlo.”. Este capítulo celebra que todos somos capaces de romper moldes – no hace falta ser una celebridad o un gurú para tener impacto. Godin pregunta: “Si tuvieras la oportunidad de dar una charla TED, ¿de qué hablarías? ¿Qué has descubierto? ¿Qué sabes? ¿Qué puedes enseñar?”. Y aconseja: “Deberías estar preparado para hacerlo.”. Incluso si nunca das esa charla, enfoca tu trabajo de modo que genere un aprendizaje único y experiencias dignas de compartir. En esencia, vive y trabaja de tal forma que tengas algo valioso que contarle al mundo. Este capítulo nos empodera: los innovadores no son una casta especial, están en todas partes, quizás sentado a tu lado. Lo que los une es que “porque podían, lo hicieron”. Así que si tú puedes, hazlo. Prepárate como si fueras a subir al escenario a inspirar a otros con tus experiencias – incluso si no sucede, esa preparación te llevará a actuar como alguien que tiene algo que decir. En resumen, TEDx demostró que la iniciativa y las ideas transformadoras pueden venir de cualquiera, en cualquier industria o rincón del mundo, incluida tu esquina. Tú también puedes hacerlo.

La alegría de equivocarse

En el mercado Pike Place de Seattle aún se puede visitar la primera tienda Starbucks. Curiosamente, ese Starbucks original no servía café preparado – solo vendían granos de café, hojas de té y especias, y quizá daban alguna muestra mínima. En otras palabras, Starbucks se equivocó en su concepto inicial. Sus fundadores pensaron que el negocio estaba en vender granos para llevar, no en vender tazas de café listas. Si Howard Schultz no hubiera viajado a Italia e insistido en añadir espresso bars, Starbucks nunca habría sido lo que es. Howard transformó Starbucks y “se llevó todo el mérito”. Pero Godin pregunta: “¿Qué hubiera sucedido si el Starbucks equivocado no se hubiera llegado a abrir? ¿Y si Jerry Baldwin y socios hubieran dicho: ‘No estamos seguros de esto de los granos; no lo hagamos’?”. Probablemente hoy no existiría el Frappuccino. Es decir, gracias a que se equivocaron al principio, aprendieron y evolucionaron. Lo mismo pasó con el diseño de la nave Enterprise en Star Trek: al inicio era un boceto feo (una mezcla rara de platillo volador y abrelatas), claramente “algo no funcionaba”. Pero el diseñador Matt Jefferies “no tiró la toalla”, usó ese mal comienzo para iterar y al final dio con la nave icónica que todos conocemos. “En mi opinión, la parte más difícil fue la primera, la parte equivocada.” – reconoce Godin. Tanto en Starbucks como en la Enterprise, el mal comienzo fue la semilla para mejorar e innovar. Godin concluye con una frase poderosa: “Apostar no significa estar en lo cierto; significa pasar a la acción.”. Tomar la iniciativa no garantiza tener razón, pero sí garantiza movimiento, aprendizaje y, eventualmente, aciertos. La alegría de equivocarse radica en que cada error nos acerca más a la versión correcta. “¿Qué es lo peor que hubiera pasado si Starbucks abría y fallaba? Nada comparado con no haberlo intentado – gracias a ese error inicial, se produjo la evolución natural que llevó al Starbucks exitoso.”. En resumen, los errores tempranos no son enemigos sino aliados: te muestran qué no funciona, te obligan a refinar la idea y muchas veces son el primer paso hacia un triunfo inesperado. Godin nos invita a alegrarnos cuando algo no sale como esperábamos, porque significa que estamos haciendo algo nuevo y estamos aprendiendo. O como él dice: “Apostar no es tener razón; es actuar.”. Y actuando, incluso con fallos, es como se llega al éxito auténtico.

El mundo es mucho más complicado de lo que parece

Vivimos rodeados de una falsa sensación de certeza: Google te da “la respuesta correcta” en 0.3 segundos, un blog te resume en 3 párrafos “lo que tienes que hacer para triunfar”, un libro promete los “13 pasos hacia tus sueños”. Las empresas hacen manuales para cada situación, como si todo estuviera resuelto con solo seguirlos. Dos fuerzas han alimentado esto: la era industrial, que exigía decisiones rápidas y sin titubeos para mantener máquinas y mercados en marcha, y la era digital, que prefiere datos binarios y comparaciones, no ambigüedades. Pero Godin dice: la iniciativa y la innovación no encajan en ese esquema de respuestas fáciles y caminos predefinidos. “No tienen nada que ver con eso, sino con ‘veamos qué pasa’ e ‘intentémoslo’.”. Es decir, en un mundo complejo, a veces la única respuesta válida es “no lo sé… probemos algo nuevo.”. “Si no encuentras una respuesta clara, quizás signifique que lo que tienes que hacer es algo nuevo. Y considerando lo complicado que es el mundo, ‘algo nuevo’ suele ser el camino correcto.”. Este capítulo nos anima a aceptar que no existen manuales para lo inédito, y que confiar en mapas antiguos puede ser engañoso (pues tus competidores también los tienen, ya no te dan ventaja). Así que en lugar de buscar “la respuesta perfecta” en Google o en la experiencia pasada, sé consciente de que el mundo es complejo y las mejores soluciones a menudo implican hacer algo que nadie ha hecho. En otras palabras, abraza la incertidumbre creativa. Godin nos empuja a preferir la frase “Puede que no funcione” (como vimos) antes que la falsa seguridad de recetas trilladas. Porque en la complejidad actual, “lo que tienes que hacer” muchas veces es inventar algo nuevo, no seguir un libreto. En síntesis, nos recalca: no esperes que alguien tenga todas las respuestas en un esquema simple – si la respuesta clara no está, es porque tú debes crearla innovando. Y dado lo complejo que es el mundo, innovar suele ser el camino correcto.

Rutina

Godin cita a Richard Feynman: “No sé qué le pasa a la gente: no aprenden comprendiendo; aprenden de alguna otra forma, por la rutina, o de algún otro modo. ¡Qué frágil es su conocimiento!”. Con esto, sugiere que muchos aprenden (o trabajan) de forma mecánica, sin verdadera comprensión, simplemente repitiendo lo mismo porque así se les enseñó. Eso crea una falsa seguridad – su conocimiento es frágil, porque solo saben hacerlo de una manera, sin entender el fondo. Aplicado a la iniciativa: la rutina es enemiga de la innovación si la seguimos ciegamente. Alguien puede hacer algo bien por costumbre, pero no comprender por qué se hace así, y por tanto no sabrá adaptarse cuando cambien las circunstancias. En cierto modo, este capítulo nos advierte que funcionar en modo rutina nos atrofia la capacidad de iniciar y de cuestionar. Si simplemente hacemos por hacer, nunca descubriremos “qué pasaría si lo hago diferente”. El conocimiento aprendido por repetición es frágil, dice Feynman, porque ante lo inesperado se quiebra (no hay entendimiento para improvisar). La verdadera comprensión viene de la curiosidad, de probar y reflexionar (volvemos al tema de Pruébalo y la caja de luz). Entonces, Rutina es un breve recordatorio de que hacer algo “de memoria” no es aprender ni innovar – es seguir un patrón establecido, que tiene su lugar, pero que no produce nada nuevo. Para innovar, sal de la rutina, pregunta por qué, prueba otra forma. Es frágil el conocimiento que no se pone a prueba. Este concepto nos prepara para los siguientes: Yoda dijo “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”, Godin no concuerda: “Sí, tienes que intentarlo, porque intentarlo es lo contrario de esconderse.”. Entendemos que rutina sin riesgo es esconderse en la zona cómoda. Godin nos sugiere exactamente lo opuesto a vivir en rutina: vivir intentando cosas.

«Puede que no funcione»

Godin quiere que nos sintamos cómodos con la frase “Puede que no funcione”. En vez de evitarla, propone que la busquemos. “El cambio es poderoso, pero siempre viene acompañado del fracaso. ‘Puede que no funcione’ no es algo que únicamente tengamos que tolerar; es algo que debemos buscar.”. Dicho de otro modo, si todo lo que haces tiene que funcionar sí o sí, es que no te estás arriesgando lo suficiente para lograr cambios significativos. “Puede que no funcione” debería ser casi un mantra del iniciador. Asumir desde el inicio que “esto que voy a probar quizás fracase” te libera de la tiranía del éxito perfecto. De hecho, Godin sugiere que el éxito perfecto como objetivo paraliza la innovación (porque temes moverte). En cambio, al decir “es posible que falle”, reconoces la realidad del riesgo y aun así sigues adelante. Esto te quita presión malsana y te predispone a aceptar el aprendizaje del error. Resume: “El cambio siempre trae algo de fracaso; ‘puede que no funcione’ no es algo a tolerar sin más, es algo a buscar activamente.”. Así conviertes el posible fracaso en parte del proceso, no en el fin del mundo. Este breve capítulo nos empuja a ser valientes: arriesgar sabiendo que puede no salir bien, y hacerlo de todos modos. No es insensatez – es entender que lo que no funciona es información valiosa en el camino a algo que sí funciona. Quien solo emprende lo garantizado, nunca innova. Por tanto, adoptemos “puede que no funcione” como un sello de que estamos intentando algo con potencial de cambio real. Si todo lo que haces funciona sin falla, es probable que no estés haciendo nada nuevo. Mejor arriesgarte a unos cuantos “no funcionó” en pos de un avance importante.

Intentar

Godin cuenta un recuerdo de la infancia en el circo: el presentador anunció que los trapecistas “intentarían” un triple salto mortal. Al decir “intentarán”, hizo creer al público que había una posibilidad real de que no lo lograran, lo que aumentó la emoción. No dijeron “lo harán”, dijeron “lo intentarán”. El público fue a ver algo nuevo, arriesgado, interesante, no algo mil veces ensayado. “Sólo en sistemas donde la calidad se da por sentada nos preocupan los intentos.” comenta Godin . En la vida real, intentar algo nuevo es lo emocionante y valioso – ver a alguien repetir algo perfectamente dominado es rutinario; ver a alguien intentar algo que podría fallar es inspirador. Esto se conecta con la frase anterior: “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes” de Yoda. Godin discrepa: “Sí, tienes que intentarlo, porque intentarlo es lo contrario de esconderse.”. Intentar conlleva aceptar la posibilidad de la caída. Inténtalo significa da el paso aunque no esté garantizado, a diferencia de “hacerlo” (en Yoda) que implicaría que solo vale la pena si vas a triunfar. Godin cree que “lo contrario de esconderse es intentarlo”. Por eso, este capítulo nos rehabilita esa palabra: intentar no es sinónimo de falta de compromiso; es sinónimo de valor. Implica mostrarse vulnerable ante un resultado incierto. El circo era más emocionante porque existía la palabra “intentarán”. En nuestras vidas, hay que devolverle su prestigio. Decir “lo intentaré” de un modo serio es poderoso: significa “voy a dar lo mejor sabiendo que puede fallar”, que es exactamente la actitud de un iniciador audaz. En resumen: intentar es bueno (lo opuesto a no hacer nada). No tener la certeza del éxito no te exime de intentar; al contrario, si algo es valioso, hay que intentarlo.

Sin tapujos

Godin reconoce que “implícito en todo este rollo sobre la iniciativa está que ya tienes buenas ideas, algo que decir, y un diálogo interno intenso sobre lo que podrías hacer y cómo mejorar las cosas. De lo contrario, es poco probable que hayas leído hasta aquí.”. Es decir, asume que tú, lector, ya tienes dentro esa chispa creativa. “La gran mayoría tenemos un motor en marcha que nos empuja a mejorar, un demonio en la cabeza que susurra ‘¿Y si…?’ con frecuencia.”. El problema es que con el tiempo esa voz se va apagando, “indignada con nuestra incapacidad de intentarlo y pasar a la acción.”. Godin habla sin tapujos: las razones por las que no actuamos suelen ser “claras, obvias y estúpidas.”. Miedo, pereza, falta de confianza – excusas que a la luz se ven ridículas comparadas con lo que podríamos lograr. La oportunidad está en adoptar una nueva práctica, “que suponga poco riesgo y poca inversión, para demostrar lo inteligente, intuitivo y generoso que eres en realidad.”. Es decir, empieza en pequeño si es necesario, pero empieza ya, para que esa voz de ‘¿Y si…?’ vea que le haces caso. En resumen, “sin tapujos” Godin nos dice: sé honesto contigo mismo – sabes que tienes ideas geniales y ganas de hacer más. Lo único que te ha frenado son pretextos evidentes, así que basta. Llevas el motor encendido, solo debes meter primera y arrancar. Todos los capítulos anteriores te han dado motivos y ejemplos de que puedes hacerlo. No sigas leyendo sin actuar. El tono es un poco confrontativo (ya no hay donde esconderse intelectualmente): si has llegado hasta aquí, es hora de hacer algo al respecto. Las excusas para no hacerlo son transparentes y tontas, así que “sin tapujos” te dice: ¡lánzate!

Empezar implica (requiere) acabar

Aquí Godin lanza una verdad: no puedes considerar que empezaste algo de verdad si no lo llevas hasta algún tipo de término. “¿Cuál es la diferencia entre tener una excelente idea y empezar algo de verdad? Empezar implica acabar.”. Si no intentas hacerlo realidad hasta concretarlo, habrás fallado en iniciar de verdad. “Limitarte a empezar algo sin acabarlo es pura fanfarronería, entretenimiento o pérdida de tiempo.”. Godin se muestra duro: muchas personas creen que son iniciadores porque arrancan mil cosas, pero nunca las llevan a término – eso en realidad no cuenta como empezar algo “de verdad”. Iniciar con intención implica comprometerse hasta cruzar la meta. Decir “bueno, yo ya hice mi parte pero nunca se lanzó” no es un éxito de iniciativa. Si no lo entregas al mundo – al mercado, al usuario, al público– “en realidad no habrás empezado nada”. Godin critica a los que se enamoran del work in progress eterno: “No soporto a las personas que creen que están haciendo un gran trabajo y no lo comparten con el mercado. Si no lo lanzas al mercado, en realidad no habrás empezado nada.”. ¡Fuerte, pero cierto!: hasta que tu proyecto no se encuentra con la realidad (clientes, audiencia, usuarios) no has completado el acto de iniciar. Antes de ese punto, sigue siendo un hobby, una idea en proceso, “fanfarronería” o “pasatiempo” en palabras de Godin. Este capítulo es un jalón de orejas a los “arrancadores seriales que nunca terminan”. Empezar no es solo proclamar un inicio; es entregar un resultado. Iniciar requiere terminar – esa es la frase para recordar. Esto complementa el resto del libro: no se trata de iniciar por iniciar sin dirección; se trata de iniciar con el compromiso de llegar hasta el final útil*. Por tanto, no colecciones veinte proyectos a medio hacer. Mejor toma uno, llévalo a cabo, lanza, aprende, luego inicia otro. Godin nos exhorta a ser closers, no solo starters. En resumen: una idea en tu cabeza o un proyecto a mitad no cambian nada; un proyecto completado e implementado sí. Si no cruzas la línea de meta, la carrera no cuenta. Haz que cuente: comienza y culmina. Solo así la iniciativa tiene impacto real – y solo así tú puedes decir “lo hice” en vez de “estaba haciéndolo”.

Las ideas forman parte del taller de costura, no del trabajo en sí

Todos tenemos muchas ideas dando vueltas, “presentimientos e incluso corazonadas fuertes”. Pero, advierte Godin, jugar con ideas en tu cabeza no es lo mismo que apostar y lanzarse a hacerlas realidad. “Si te guardas tus ideas para ti, solo te estás lanzando hipotéticamente; tanteas el mercado de forma conceptual y haces un prototipo mental.”. Es como un costurero que imagina mil trajes pero no cose ninguno. Godin dice: “Todos tenemos muchas ideas… Jugar con las corazonadas no es lo mismo que apostar y lanzarse.”. Las ideas son el taller, no el producto final. Puedes tener un taller de costura lleno de patrones e ideas (ideas = parte del proceso de preparación), pero *si no terminas de coser la prenda y la sacas a lucir, no hay verdadero resultado. Es otro énfasis en la ejecución: “Si no acabas, es como si no hubieras empezado; y si no empiezas, no avanzas.”. Este capítulo nos llama la atención sobre algo: tener ideas (ser creativo) no es suficiente, hay que transformarlas en acciones y cosas concretas. Las ideas en sí pertenecen al “taller de costura”, al mundo interno de la planificación. Pero el trabajo real ocurre cuando sacamos esas ideas del taller a la calle (cuando ejecutamos, prototipamos físicamente, lanzamos). Muchos se quedan en la “ideación” porque es cómoda – ahí todo es perfecto y no hay riesgo. Pero Godin recalca: eso es solo un simulacro. Por ende, no te felicites por tener muchas ideas si ninguna ve la luz. Las ideas son materia prima; el valor surge al hilarlas en un producto o acción terminada. Este capítulo complementa Empezar implica acabar: no confundas la parte divertida de idear con el trabajo de verdad, que es implementarlas. En síntesis: tener ideas es fácil y común, ejecutarlas es raro y valioso. Las ideas son necesarias, claro, pero no suficientes. Hay que salir del taller y entrar al mercado. O como Godin lo simplifica: “Las ideas forman parte del taller de costura, no del trabajo en sí.”. Un inicio de verdad ocurre cuando coses la idea y la entregas.

La puesta en marcha y el miedo

En una cultura que valora la iniciativa, empezar algo tiene altas probabilidades de acabar realizándose y teniendo impacto. Paradójicamente, eso hace que a algunas personas les dé más miedo empezar. Godin menciona que en Saturday Night Live, los guionistas se dieron cuenta de que un chiste que decían en la reunión de miércoles podía salir en televisión ante millones el sábado. Esa inmediatez de “lo que inicio se vuelve real enseguida” hizo que algunos se cohibieran (por miedo a las consecuencias de sus ideas ante tanta gente) mientras otros vieron “la oportunidad de su vida”. Godin confiesa que escribir este libro sabiendo que gente lo leerá, interpretará, criticará o adoptará podría abrumarlo si se centra en eso. “Pero el reto está en centrarse en el trabajo, no en el miedo que te causa hacerlo.”. En resumen, no dejes que la conciencia del público (o del resultado) te paralice en la fase de inicio. A medida que uno aprende a lanzar proyectos, la certeza de que tu idea puede volverse algo real y público aterra un poco – porque sabes que se expondrá a un escrutinio riguroso. Godin ilustra con un ejemplo: una nueva directora pensó “Será mejor no sugerir la idea X, porque si la digo, en dos días estará en marcha, y si no tiene éxito, la responsabilidad será mía.”. Este capítulo nos hace ver que a veces quien puede iniciar se autocensura precisamente porque sabe que ahora sí sus ideas se implementarán. Es un miedo al éxito (o mejor, a las consecuencias de probar su idea). Godin nos aconseja no enfocarnos en el miedo (críticas, malentendidos, responsabilidad), sino en el trabajo mismo, en el proceso creativo. “El reto está en centrarse en el trabajo, no en el miedo que te causa hacerlo.”. Si notas que, irónicamente, cuanto más puedes lograr algo, más te asusta intentarlo (por la seriedad que ha cobrado), vuelve a centrarte en hacer tu labor lo mejor posible y olvida por un momento la audiencia o el resultado. Confía en que, si te enfocas en hacer algo genial, la recepción se cuidará sola. En resumen: no dejes que el miedo a las consecuencias de tu propio éxito te haga dejar de iniciar. Es fácil decir “no lo intento porque podría salir mal”; pero a otro nivel existe “no lo intento porque podría salir bien y entonces tendré que lidiar con más expectativas”. Ambas son facetas del miedo. Godin nos pide que nos liberemos de ellas y volvamos al flow de crear, sin sobre-analizar la reacción que vendrá.

El iniciador como intruso

En muchos entornos, el que rompe la norma o propone algo nuevo es visto como un “intruso”. “La sociedad no se compadece de los que no se integran. Los aislamos, insultamos y hasta acosamos.”. Presionamos a la gente a encajar, y quien destaca lo tachamos de raro o problemático (pensemos en la caricatura del empleado “rebelde” al que se margina). Las empresas esforzadas en mantener el statu quo (como se ve a diario en la tira Dilbert) a menudo tratan al innovador interno como un elemento a neutralizar. Sin embargo, algunas organizaciones han descubierto cómo darle la vuelta a esto. En empresas ágiles y avanzadas, “el mejor modo de volverse influyente, líder e importante es tomando la iniciativa.”. O sea, en esos lugares ya no se aisla al que propone algo nuevo; al contrario, se le premia con influencia. Godin comenta que los trabajos donde él más disfrutó fueron aquellos donde “se valoraba la chispa de la iniciativa”. Lamentablemente, reconoce que aún “hay muchos lugares anquilosados en la cultura del estancamiento” donde el que inicia es visto con recelo. Este capítulo nos dice: sí, prepárate, al tomar iniciativa a veces serás visto como un intruso. Te pueden llegar críticas, envidias, resistencia. Pero eso no significa que estés equivocado. Es la reacción natural de un sistema a alguien que lo cambia. Godin nos anima a persistir y, de ser posible, buscar entornos que valoren esa cualidad. Si tu empresa actual te trata como intruso por tomar iniciativas, tienes dos opciones: ignorar este consejo (seguir dormido) o buscar otro trabajo ya. (La tercera opción es rebelarte discretamente y seguir iniciando pese a tu jefe; él dice que al final funciona, pero es riesgoso). La moraleja es que las organizaciones inteligentes ya no ven al iniciador como intruso, sino como líder. Si estás en un lugar que no valora eso, quizás debas “no compadecerte” de ellos y llevar tu talento a otro lado. En términos personales: no tomes por rechazo personal que a veces topes con resistencia; es parte del sistema inmunitario de la mediocridad. Si perseveras o encuentras un hábitat más fértil, esa misma iniciativa te convertirá en el líder que mereces ser.

Jim cree que estoy loco

Godin relata que Jim Walberg, un lector, le escribió agradeciéndole “las aportaciones de mi locura”. Jim usó el cuaderno de ejercicios de otro libro de Godin (“ShipIt”) para que los miembros de su equipo “se levantaran de sus sillas y pusieran en marcha sus ideas.”. Básicamente, adoptó las “locas” metodologías de Godin para impulsar la iniciativa en su empresa, y le funcionó. Godin responde humildemente: “Por supuesto, yo no estoy más loco que vosotros (eso espero). La diferencia es que tengo mucha práctica en experimentar, en descubrir qué ideas pueden funcionar y en pasar a la acción. Cuanto más lo haces, más avanzas y menos loco te sientes.”. Este capítulo demuestra que lo que a algunos les parece “loco” (tomar iniciativas poco ortodoxas) en realidad es la vía más directa al progreso. Godin no está loco; solo está acostumbrado a experimentar. Y anima a todos a adquirir esa práctica: “Cuanto más lo haces, más avanzas y menos loco te sientes.”. Es decir, normaliza la iniciativa a fuerza de repetirla. Lo que hoy ven raro, mañana será tu segunda naturaleza. Godin empieza diciendo que su lector lo llamó loco amablemente, como elogio – y lo toma con humor: “espero no estar más loco que ustedes”. La enseñanza es que la línea entre “estar loco” y “ser innovador” suele ser solo la perspectiva del observador y la frecuencia con que se hace. Si iniciar proyectos es algo que casi nadie hace, te llamarán loco. Si lo haces consistentemente y muestras resultados, se vuelve normal y admirable. Por tanto, no temas parecer un poco loco al principio: “las aportaciones de tu locura” acabarán agradeciéndotelas (como Jim a Seth). En resumen: practica la iniciativa hasta que deje de parecer locura y se convierta en hábito exitoso. Tus compañeros quizá primero te crean chiflado, pero luego verán que tu “locura” produce avances, y te imitarán. No estás más loco que ellos; solo tienes más práctica.

Ganar el concurso de Halloween (ahora versus más tarde)

Godin cuenta un concurso anual en su barrio: padres e hijos pintan juntos el escaparate de una tienda en Halloween, y el mejor mural gana un premio. Hay una manera fácil de ganar a corto plazo: el padre le dice al niño exactamente qué pintar o directamente lo pinta él mismo fingiendo que es dibujo del niño. Así quizá ganen el premio ese año, “pero sin duda a largo plazo no funciona.”. ¿Por qué? Porque el niño no aprendió nada, no ejercitó su creatividad; solo vio a papá hacer trampa y él no participó. “La manera fácil de perder” sería lo opuesto: el padre no ayudar en nada y quedarse sentado esperando que el niño espontáneamente pinte algo decente. Lo más probable es que el niño, sin guía ni ánimos, no logre mucho y pierda. “La manera fácil” (controlarlo todo) puede ganar hoy pero mata la iniciativa futura; la otra manera fácil (no involucrarse) garantiza perder. Godin observa que “muchas organizaciones se estancan porque se aferran a sus mejores jugadores durante tanto tiempo que acaban perdiendo al resto del banquillo.”. Es la misma idea: confiar siempre en los veteranos que ya saben (pintar tú mismo el mural, usar siempre al directivo estrella en cada proyecto) te da victorias inmediatas, pero no desarrollas nuevo talento y a la larga el equipo global decae. La moraleja es que siempre hacer por los demás o no dejarles espacio para intentar solo garantiza conformidad y mediocridad a largo plazo. La verdadera victoria sostenible viene de enseñar, delegar e incentivar la iniciativa en otros, aunque a corto plazo no sea “perfecto”. Ganar a corto plazo pero coartar la iniciativa de tu hijo (o de tu equipo) es una mala estrategia. Godin sugiere que es mejor no ganar ese concurso hoy, pero inculcarle a tu hijo el amor por crear su propio dibujo, porque a largo plazo eso es lo que le dará herramientas. En contexto laboral, es mejor dejar que alguien nuevo lidere un proyecto aunque cometa errores, que frenarlo y hacerlo tú siempre. A corto plazo quizá tu versión sea superior, pero a largo plazo habrás matado la generación de relevo y la cultura de iniciativa. En resumen, “lo fácil a corto plazo no suele ser lo correcto a largo plazo”. No sacrifiques el aprendizaje y la autonomía futura por una victoria efímera.

El niño que armaba jaleo

Godin afirma que todos los niños son iniciadores natos: “inician, crean situaciones y arman jaleo. Todos.”. Si no les cortáramos las alas, seguirían armando jaleo toda la vida – es nuestra esencia humana iniciar cosas nuevas por curiosidad. Pero “nos han cortado las alas; nuestros padres nos reprimieron, los compañeros nos rechazaron, los profesores nos regañaron, las autoridades nos organizaron, las fábricas nos lavaron el cerebro para evitar cualquier comportamiento problemático.”. Así que eso es lo que hacemos (casi todos). Terminamos domesticados, quietos, “excepto algunos”. Algunos (los alborotadores, los incitadores, los innovadores) no se dejaron domar y siguen dedicados a empezar cosas grandes y pequeñas. “A medida que la economía cambia, las organizaciones están descubriendo que lavar el cerebro a todos para que sean obedientes fue un gran error.”. Necesitan ahora justo a esos armadores de jaleo que antes castigaban, porque sin ideas nuevas “si te duermes en el camino, no llegarás lejos; si solo optimizas lo que tienes, no esperes crecimiento sorprendente; si eludes responsabilidad, no prosperarás.”. Con esta metáfora, Godin nos urge a recuperar nuestra esencia de iniciadores que teníamos de niños. “Será mejor que recuperemos nuestra esencia antes de que sea demasiado tarde.”. Esto implica liberarnos un poco de la programación de “no armes escándalo” e “ídolo es portarse bien” que nos inculcaron. Esa rebeldía creativa infantil es justo lo que hoy necesitan empresas e industrias para innovar. Es un cierre perfecto: todos fuimos esos niños inquietos, todos podemos volver a serlo. La sociedad nos suavizó, pero el mundo actual requiere que despertemos ese “niño alborotador” dentro. Godin dice casi con desesperación: “Será mejor que recuperemos nuestra esencia antes de que sea demasiado tarde.”, porque el costo de no hacerlo es quedarnos irrelevantes en un mundo que demanda iniciadores. En conclusión, ¡armemos jaleo! – no por caos destructivo, sino por movimiento creativo. Volvamos a ser quienes inician juegos, preguntan por qué, retan límites y arman jaleo (en el buen sentido) – porque de esos “niños” depende el futuro de la innovación.

«Lo mejor que he hecho en la vida»

Godin comparte la historia de Domenico “Dom” DeMarco, quien hace 46 años caminaba por Brooklyn, vio mucha gente pasando frente a un local vacío y decidió en ese instante alquilarlo y abrir una pizzería. “Sin dudarlo, la alquiló y abrió una pizzería.”. Desde entonces, Dom prepara él mismo cada pizza, con dedicación artesanal. Para él cada pizza es un proyecto nuevo, “no un objeto más en una cadena de producción”. Algunos podrían verlo como “un tipo que hace pizzas (despacio) por poco dinero”, pero Godin lo ve distinto: ve a alguien que convirtió elementos simples en una conexión personal cientos de veces al día, y lo hizo porque un día tomó la iniciativa sin pensarlo demasiado . Godin pregunta: “¿Qué habría sido de Dom si se hubiera pasado más tiempo evaluando y estudiando si este tipo de vida artesanal era una buena idea?”. Quizá nunca habría abierto su pizzería legendaria (Di Fara Pizza, famosa en Nueva York por su calidad). Dom considera que lanzarse a hacerlo fue “lo mejor que ha hecho en la vida”. La enseñanza: a veces nuestras mejores decisiones son esas en las que simplemente actuamos movidos por la convicción de momento. Dom podría haberse paralizado pensando en rentabilidad, en riesgos, etc., pero no lo hizo – y 46 años después sigue feliz en su pizzería adorada por los clientes. Este capítulo nos dice que las iniciativas tomadas con coraje e intuición suelen definir positivamente nuestra vida. Si Dom hubiese sobre-analizado, tal vez no tendríamos sus pizzas hoy. Lo mejor que él hizo en la vida fue atreverse. Y esa podría ser tu historia también: “lo mejor que hice fue animarme a ___”. Godin te invita a llenes el espacio. ¿Cuál será tu Dom DeMarco moment? – Esa decisión aparentemente loca y apresurada que con los años verás como lo mejor que hiciste jamás. En resumen, atrévete: lo peor que pasa es que aprendes, lo mejor que pasa es que cambias tu destino a mejor. Como Dom, puede que lo mejor de tu vida esté al otro lado de un “¡hazlo!” espontáneo.

¿Cómo acabaste en este trabajo?

Godin señala que casi siempre que pregunta a alguien cómo llegó a su profesión, la historia es: “Bueno, es algo curiosa…” y usualmente es la mezcla de un par de oportunidades poco comunes con iniciativa pura y simple. Es decir, la gente suele atribuir su camino a cierta casualidad (un encuentro, un empujón del destino) y a que ellos aprovecharon esa oportunidad con acción. Por ejemplo, Annie Duke, campeona de póker, estaba arruinada en Montana, fue por iniciativa propia a una partida en otra ciudad, ganó $2000, y en vez de volverse a casa contenta, decidió seguir jugando profesionalmente pese a las pérdidas iniciales. “Llegados a este punto, la mayoría se habrían retirado con el dinero y vuelto al trabajo. Pero eso no fue lo que hizo Annie Duke. Annie perdió suficientes veces como para mejorar. Se enfrentó al reto tal como lo habría hecho un profesional: estudió, gestionó el dinero y fracasó. Muchas veces.”. “¿Hay algún modo mejor? Lo dudo.” concluye Godin retóricamente. La historia de Annie ilustra que las carreras exitosas rara vez son planeadas paso a paso; más bien surgen de aprovechar con iniciativa las oportunidades fortuitas y perseverar. No fue que la “eligieron” (como decía Elígeme!), fue que ella se eligió a sí misma para dedicarse al póker, soportando una racha de fracasos hasta dominarlo. Godin quiere derribar la noción de que la gente en puestos geniales llegó por un plan perfecto: llegaron porque en algún momento dijeron “sí” a algo incierto y lo intentaron con todo. “La gente goza de buenas oportunidades porque sale a buscarlas.”. Este capítulo nos empuja a ser proactivos en crear nuestra “historia graciosa” de cómo llegamos a ese trabajo de ensueño: probablemente no será “seguí el camino marcado”, sino “conocí a fulano de casualidad, me ofreció tal cosa y dije que sí; arriesgué y resultó en esto”. Ponerse en posición de que las casualidades ocurran y luego actuarlas es clave. En resumen, “¿Cómo lograste eso?” casi siempre se responde con “no te elegirán, tienes que lanzarte tú”. Annie no esperó permiso ni garantías; jugó, perdió, aprendió, ganó. Y así todos los demás. Godin prácticamente nos dice: ¿Quieres tener una historia genial? Sal y crea una oportunidad, y persíguela con todo. Será curiosa, no lineal, pero será exitosa.

La persona que más veces pierde suele ganar

Godin explica una paradoja: “Si fracasas una vez a lo grande, se acabó el juego; no eres el que más pierde, solo perdiste. Si no fracasas nunca, quizá tengas mucha suerte o nunca apostaste por nada. Pero si triunfas suficientes veces como para tener el privilegio de fracasar la próxima vez, entonces estás en el camino de una serie de fracasos. Fracaso, éxito, fracaso, fracaso, fracaso, éxito… ¿Pillas la idea?”. En otras palabras, el que arriesga muchas veces va encadenando pérdidas y ganancias, y a la larga supera al que no arriesga. “Habla con cualquier persona que haya triunfado. Seguro que estará encantado de contarte su larga lista de fracasos.”. Godin luego comparte su lista: “Monté una discográfica y fracasé. Empecé un negocio de recaudación y fracasé. Inventé el primer acuario en VHS y fracasé. Publiqué muchos libros y fracasé.”. “¿Y el éxito? Todo lo que aprendí de cada uno de esos fracasos.”. Este capítulo subraya que la persona que más se arriesga (y por ende más veces pierde) suele terminar ganando más – porque cada intento fallido le enseñó algo y no la detuvo. “La persona que siempre hace preguntas, interrumpe, toma infinitas notas y siempre está en medio no solo es fastidiosa; se está saboteando a sí misma. La hiperiniciativa es tan segura como la falta de iniciativa, porque si eres el tipo de persona que siempre está soñando e improvisando, está claro que no te pueden responsabilizar por tu trabajo – primero, porque estás loco; segundo, porque estás demasiado ocupado haciendo lo siguiente como para que te responsabilicen de lo anterior.” – ups, esto es de Miedo a la izquierda, miedo a la derecha, no toca acá.

Volviendo: el éxito sostenible se construye sobre una columna vertebral de intentos fallidos. Quien no fracasa nunca seguramente no lo ha intentado lo suficiente. Este es un mensaje de perseverancia: no se trata de fracasar por fracasar, sino de intentarlo tantas veces que en la estadística salgas ganando. “La persona que más veces pierde suele ganar.” suena contraintuitivo, pero Godin lo ha ilustrado: perdió con su discográfica, pero aprendió y su siguiente empresa (Yoyodyne) la vendió con éxito; perdió con un producto raro en VHS, pero quizá eso le dio ideas para futuros proyectos de video, etc. Cada fracaso fue un peldaño. Así, el perdedor constante termina como ganador eventual, porque suma experiencia y elimina opciones malas del camino. Habla con cualquier triunfador y te contará su lista de fracasos, dice – y es cierto: todos los emprendedores famosos tienen un cementerio de ideas fallidas detrás. La idea es no parar en el fracaso, sino seguir. En resumen: mientras otros se quedan en “no arriesgar para no perder”, tú arriesga repetidamente; puede que pierdas mucho, pero ganarás lo suficiente (y aprenderás aún más) como para tener éxito neto.

Para hacer malabares lo importante es saber lanzar, no coger

Aprender malabarismo es difícil porque nos enfocamos en atrapar las pelotas (no dejarlas caer), cuando lo realmente importante es saber lanzarlas bien. Si dedicas toda tu atención a “que no se caiga la pelota”, tus lanzamientos saldrán torpes y pronto terminarás corriendo detrás de las pelotas. Pero si te concentras en lanzar con la parábola correcta, atraparás sin apenas darte cuenta. “Paradójicamente, si aprendes a lanzar, cogerás la bola sin darte ni cuenta. El único modo de aprender a lanzar es lanzando. Si no lanzas bien, lanza de nuevo. Si lanzas bien, lanza de nuevo.”. ¿Qué tiene que ver con la iniciativa? Muchos en su carrera se obsesionan con “no cometer errores” (no dejar caer ninguna bola), salvando el día apagando fuegos, pero descuidan generar buenos lanzamientos (buenos proyectos o ideas). Coger la bola sería reaccionar, lanzarla sería proponer y empezar. Si dedicas toda tu energía a atajar problemas, nunca lanzas nada nuevo y te quedas siempre un paso atrás. Godin sugiere que, contrariamente a nuestra intuición, deberíamos enfocarnos más en “lanzar bien” (tomar la iniciativa con claridad) que en “no dejar caer nada” (evitar todo fallo). Si lanzo bien mis ideas, aunque alguna caiga, muchas seguirán en el aire y podré recogerlas con facilidad. En cambio, si vivo solo “tapando huecos” y cogiendo bolas sin nunca lanzar nada alto, nunca se desarrolla nada.

La moraleja: no vivas solo a la defensiva (atrapando), atrévete a estar a la ofensiva (lanzando). En tu trabajo, lanzar podría ser “proponer un nuevo proyecto”; coger podría ser “solucionar un problema que surgió en un proyecto existente”. Ambos son necesarios, pero Godin dice: la mayoría se refugia en coger bolas (lo inmediato, lo reactivo, apagar el incendio del día) y no dedica tiempo a lanzar bolas (pensar y empezar lo siguiente) – y así siempre va a contrapié.

Él propone: lánzate más. Echa muchas ideas al aire. Algunas se caerán, pero ya lanzarás de nuevo. Con la práctica, cada vez lanzarás mejor y mantendrás más bolas en el aire, sin ni siquiera tener que preocuparte tanto por atraparlas – los resultados vendrán en cadena. En resumen, prioriza iniciar (lanzar) sobre preservar el status quo perfecto (atrapar), porque solo lanzando se avanza. No tengas miedo de tirar la bola al aire, aunque pueda caer; es el único modo de aprender a sostener múltiples cosas en movimiento.

Una paradoja del éxito

Godin subraya la paradoja de que los que más tienen que perder suelen arriesgar menos, y por ende terminan perdiendo su liderazgo. “Las personas sin credibilidad ni recursos no suelen conseguir el impulso para lanzar sus ideas. Y las personas con credibilidad y recursos están tan ocupadas intentando no perderlos que tampoco lanzan sus ideas provocadoras al mundo.”. En otras palabras: si tienes poco, te cuesta que te hagan caso (falta palanca); si tienes mucho, te acobardas de innovar por no arriesgar tu posición. “El mayor reto de cualquier organización de éxito es tener las agallas de arriesgar ese éxito para lograr algo mayor.”. Y a la larga, “arriesgar ese éxito es el único modo de lograr algo grande.”. Da ejemplos: Bob Dylan arriesgó su éxito folk y fue abucheado al ponerse eléctrico – “Qué suerte tuvo de que lo abucheasen; pensó: ‘vale, por ahí no voy bien, ahora puedo componer de nuevo’.”. Se liberó de la carga de su éxito anterior y pudo reinventarse. Elizabeth Gilbert tuvo un enorme best-seller con Eat Pray Love, su siguiente libro no vendió tanto – “Qué suerte tuvo de que no se vendiera tan bien; comprendió: ‘vale, por ahí no voy bien, ahora puedo escribir de nuevo’.”. En ambos casos, identificar el fracaso del segundo proyecto tras un gran primero, y aceptarlo, les permitió recuperar la libertad creativa que el éxito inicial les había robado (por las expectativas, la presión). Godin dice: “Reconocer el problema del segundo álbum y enfrentarte al jefe o accionistas con él –determinarlo, hablarlo y esforzarse por eliminarlo– ese es el mejor modo de recuperar la fuerza que te condujo a hacer lo que haces.”. En resumen, la única manera de no convertirse en víctima de tu propio éxito es seguir arriesgando, seguir iniciando con la misma valentía que cuando no tenías nada que perder. Es paradójico pero cierto: lo que hace caer a muchas organizaciones exitosas es volverse miedosas de innovar, y lo que impulsa a algunas emergentes es que no tienen nada que perder. La solución es mantener la mentalidad hambrienta incluso en la abundancia. “Premiamos a los que dibujan mapas, no a los que los siguen” – vuelve la idea: no te acomodes en tu mapa ya dibujado (tu receta de éxito), arriésgate a dibujar uno nuevo. En tus propios términos: sé capaz de arriesgar tu éxito actual para aspirar a algo más grande, de lo contrario te estancarás, y de todos modos eventualmente lo perderás. Por tanto, es mejor “arriesgar ese éxito – a la larga es el único modo de lograr algo grande.”.

Es como ir a Cleveland a pie

Godin compara lanzar un proyecto con emprender una larga caminata. Pasar a la acción (decidir hacerlo) es un momento; empezar es una serie de pasos continuos. Decides ir a Cleveland a pie, das el primer paso – eso es empezar. Caminas todo el día (30 km) y descansas en un hotel. ¿Y qué sucede a la mañana siguiente? Tienes dos opciones: abandonar el proyecto o “empezar de nuevo*” a andar hacia Cleveland. En realidad, cada paso es un nuevo comienzo, porque “todavía no has llegado a Cleveland”. La moraleja: “Continúa empezando hasta que acabes.”. Godin nos recuerda que iniciar algo no es un acto único y listo – hay que volver a iniciarlo cada día hasta terminarlo. Muchos proyectos mueren no porque la idea fuera mala, sino porque la gente dejó de dar pasos (se cansaron a mitad del trayecto). Empezar un proyecto realmente significa comprometerse a muchos mini-inicios (cada jornada de trabajo en ese proyecto) hasta lograr la meta  . Si ayer diste 100 pasos, hoy tienes que levantarte y seguir. Sigues “empezando” cada mañana el camino hacia Cleveland hasta que estés en Cleveland. Este capítulo enfatiza la constancia y la persistencia: no basta con un arranque entusiasta, necesitas reavivar ese arranque repetidamente. En la vida real: no basta con lanzar un emprendimiento con bombos y platillos; hay que seguir empujándolo en la monotonía diaria. Iniciar un cambio personal (ejercicio, aprender algo) no es inscribirte al gimnasio un día, es hacerlo rutina diaria. Godin lo formula bien: “cada paso es un nuevo comienzo… Continúa empezando hasta que acabes.”. En resumen, el arte de empezar incluye el arte de seguir empezando una y otra vez hasta lograr el objetivo. Muchos se rinden la mañana siguiente (cuando el entusiasmo inicial se enfría). El verdaderamente dedicado se vuelve a poner en marcha tras cada parada, aunque Cleveland aún quede lejos. Ese es el que llega. Este capítulo es un llamado a la perseverancia activa: no abandones a mitad, reinvéntate el entusiasmo, vuélvete a decir “¡vamos!” cada día, hasta terminar.

El dinamismo de la ciencia

En dos años, un pequeño equipo en Xerox PARC (Palo Alto) inventó la impresora láser, la interfaz gráfica, el ratón, la pantalla de alta resolución y más. ¿Cómo pudo un grupito lograr tanto en 24 meses? Porque en PARC “no podías ser una estrella si no empezabas algo audaz”. La cultura era que cada uno debía “jugar a ser un poco Dr. Frankenstein” – oponerse al statu quo y embarcarse en un proyecto que al principio parecía ridículo. Y así es como funcionan todas las grandes ciencias. – alguien hace algo audaz que los demás consideran loco hasta que funciona. Godin llama a eso “el dinamismo de la ciencia”: la expectativa de iniciación rápida y continua produce avances revolucionarios. Xerox PARC fue tan prolífico porque esperaban (y exigían) que sus investigadores iniciaran proyectos audaces constantemente. La lección extrapolada: cuando a las personas se les da la libertad –y la presión positiva– de empezar cosas audaces, los resultados pueden ser asombrosos. Godin prácticamente dice a las empresas: “Quieren innovaciones tipo PARC? Entonces adopten su cultura: premien al que lanza proyectos atrevidos y no al que nunca se equivoca.”. Para nosotros, sugiere ver nuestra tarea más como la de un inventor en PARC: no esperes que tu papel sea solo mantener, date permiso (u obtén permiso) para hacer algo audaz. El dinamismo significa energía en movimiento constante – justo lo opuesto a jerarquías pasivas. En resumen, los mayores saltos en ciencia y tecnología ocurrieron porque había individuos y entornos que valoraban empezar ideas locas rápidamente. Imitemos eso en nuestro campo: haz cosas que parezcan ridículas hasta que cambien el mundo.

El miedo a equivocarse

Godin contrasta dos escenarios en la oficina: en uno, un jefe pilla a alguien que cometió un error y lo regaña/humilla/despide; en otro, un jefe descubre a alguien que nunca inicia nada ni se arriesga, y también lo regaña/despide – “Perdón, era broma; eso nunca sucede.”. “Las empresas enfatizan mucho no equivocarse, pero no dedican ni un segundo a regañar a quienes no empiezan nada.”. En cambio, en la economía moderna basada en la innovación, “no empezar es muchísimo peor que equivocarse”, porque “si empiezas, tienes la oportunidad de ajustar y convertir tu error en un acierto; si no empiezas nada, nunca tendrás esa oportunidad.”. Este capítulo es un poderoso recordatorio: en muchas culturas se penaliza el error visible pero se tolera la inacción invisible – y eso está mal. Godin nos pide dar la vuelta a ese pensamiento: es peor no intentar que intentar y fallar. Si no haces nada, seguro no logras nada nuevo. Si haces y fallas, al menos puedes mejorar. Así que no tengas tanto miedo al error que prefieras no hacer. “Hoy en día no empezar es muchísimo peor que equivocarse.”. Tatuémonos eso metafóricamente. Él cuenta esa “broma” de que nunca despiden a nadie por no proponer ideas – y es trágicamente cierta: mucha gente hace carrera sin proponer nada, y nadie los regaña por eso. En cambio, regañan a quien se arriesgó y tuvo un percance. Godin incita a cambiar esa mentalidad en nuestra cabeza y, si podemos, en nuestra empresa: deberíamos reprender (o al menos corregir) a quien nunca inicia, no solo a quien comete errores iniciando. Porque en la economía conectada, la empresa que premia únicamente “no equivocarse” y no empuja a tomar iniciativa, se queda sin éxitos.

Como individuos, esto nos libera: cometer errores iniciando cosas no es un defecto de carácter, es un requisito para el crecimiento. Lo verdaderamente reprochable sería no usar nuestras capacidades para iniciar nada. Godin pone la responsabilidad en nosotros: no nos van a despedir (lamentablemente) por no hacer nada nuevo; así que debemos auto-motivarnos a no caer en esa zona confortable. Debemos ver la inacción como el verdadero fracaso. El error es recuperable; la oportunidad perdida, no.

Diez mil horas, mucho trabajo y un éxito repentino

Godin relata la carta de la banda Hollerado: tras “cuatro años de gira” con mil penurias y creatividad, parecieron tener un éxito repentino – su sencillo escaló en radio, vendieron miles de discos. Pero ese “éxito de la noche a la mañana” llegó después de mucho trabajo autoproducido: tocaron gratis en donde fuera colándose en eventos, grabaron y vendieron sus demos ellos mismos (llegando al extremo de grabar 100 CDs en el estacionamiento con una grabadora que luego devolvieron a la tienda), se plantaron frente a tiendas para vender sus discos en una bolsa Ziplock por $5 (para gasolina), tocaron 28 conciertos en 28 días en 7 ciudades (una “Residency Tour” demente), lanzaron su álbum gratis en internet para ganar audiencia, crearon su propio sello para vender el disco en tiendas convenciendo a un distribuidor escéptico, aprovecharon un subsidio para un concierto en China y lo convirtieron en una gira de 3 semanas, incluso grabando una canción en mandarín para el público chino. Todo eso sin apoyo de discográfica, porque podían y querían hacer carrera en la música. “Mi resumen: cuatro años haciendo algo nuevo, descubriendo qué funciona y haciéndolo de nuevo. Una y otra vez.” dice Godin. “El negocio de la música es duro, y estos chicos se lo están currando. Mientras, hay muchas bandas tocando en cafeterías que no dejan de quejarse de lo difícil que es que una discográfica te descubra.”. Este capítulo es una evidencia viva de todos los principios del libro: Hollerado no esperó ser elegida, se eligió a sí misma (tocaron donde fuera sin invitación); no tuvo miedo al “puede que no funcione” (hicieron giras demenciales con riesgo financiero y físico); no se durmieron tras su éxito radial inicial, siguieron girando y escribiendo mejores canciones; no buscaron atajos, echaron 10.000 horas (y más) de puro trabajo apasionado; no pulieron en vano, ellos inventaron maneras de llegar al público; no se quedaron en la idea, quemaron los CDs y se pararon a venderlos; no dejaron que la falta de recursos les impidiera iniciar (sacaron dinero vendiendo demos en bolsas, record in a bag). En fin, “éxito repentino” es un espejismo – es “mucho trabajo y un golpe de suerte que supieron aprovechar”. Godin quiere que veamos en ellos el modelo: no se quejaron de esperar ser descubiertos, hicieron cualquier cosa por tocar y difundir su música. Y tras cuatro años, su éxito repentino llegó – no por magia, sino porque su incansable hacer los puso en posición para ello. La lección final es poderosa: si tienes un sueño, hazlo, aunque toque quemar 100 CDs en un parking – no esperes un “descubrimiento” providencial. Lo repentino vendrá después de lo constante (y quizá ni lo notes, porque estarás ocupado haciendo lo que te apasiona). Como Hollerado, como cualquier emprendedor, el camino es Hazlo, hazlo, hazlo – y de pronto serás “un éxito repentino de 10.000 horas”.

El mercado está obsesionado con las novedades

En este brevísimo capítulo, Godin suelta sin rodeos: “Pues invéntate algo. Estamos cansados de tus cosas de siempre.”. Resume en una línea la demanda del mercado moderno: ¡queremos novedades, no más de lo mismo!. Los consumidores (y todos) nos aburrimos de la repetición; si solo ofreces lo mismo una y otra vez, perderás nuestra atención. La frase “invéntate algo” es prácticamente ¡hazlo ya! en imperativo coloquial. Godin se pone en la voz de tu cliente: “Dame algo nuevo, sorpréndeme, porque tus productos/ideas de siempre ya me aburren.” Así, este mini-capítulo nos recuerda que la innovación no es un lujo sino una exigencia del público. La obsesión con la novedad es tal que lo único que quita el aburrimiento es ver algo diferente. Por tanto, ¿quieres permanecer relevante? ¡Crea algo nuevo!. No hay excusas: el mercado lo pide a gritos. Es una inyección final de urgencia: no duermas en los laureles de tu último éxito repetitivo – el cliente ya está saturado y quiere algo distinto. En resumen: Hazlo – invéntate algo nuevo – porque todos estamos hartos de lo de siempre.

Organizarse por placer

Godin contrasta dos enfoques de organización empresarial: uno orientado a la eficiencia/homogeneidad (el tradicional), otro orientado al placer (el emergente). Muchas empresas –ejemplifica con McDonald’s, Hertz, Dell– “aparecen, bajan precios y cronometran todo para medir el resultado”. Funcionan como máquinas bien engrasadas, pero son intrínsecamente mediocres en términos de experiencia. Miedo a peticiones especiales, empleados tratados como peones siguiendo manuales al pie de la letra – allí es difícil que ocurra algo sorprendente o placentero para el cliente. Se optimiza tanto que ya no hay espacio para deleitar. En cambio, “organizarse por placer” significa dar libertad a empleados para crear conexiones humanas, sorpresas y novedades que hagan disfrutar al cliente. Empresas así (ej. ciertas hoteles boutique, compañías innovadoras) “valoran a las personas que marcan la diferencia y no buscan en el manual una norma violada cada vez que alguien improvisa”. En estas organizaciones se espera de los trabajadores que creen, conecten y sorprendan. Godin afirma: “La invención, la innovación y la iniciativa constantes son el mejor activo de marketing.”. Organizarse por placer es permitir que esas iniciativas sucedan, en lugar de frenarlas por la asíntota de la eficiencia. En resumen, la experiencia placentera del cliente proviene de la sorpresa, la transparencia, la novedad, no de la perfección fría y rápida. Este capítulo es un llamado a dar más peso a la iniciativa e instinto humano que a la pura eficiencia, porque allí reside la fidelidad y la ventaja.

Para hablar muy claro

Godin quiere asegurarse de no ser malinterpretado: “No te estoy animando a ser atrevido y acertado (perfecto), ni a hallar siempre una idea rentable y probada.”. “Solo te animo a empezar. A menudo. Siempre. A ser aquel que empieza cosas.”. Dicho de otro modo, no se trata de ser imprudente o de garantizar que cada iniciativa sea un éxito; se trata de tener el hábito de iniciar, de intentarlo una y otra vez. Godin deja muy claro que no espera que todo lo que hagamos funcione ni que seamos valientes sin cerebro. Su única meta es que adoptemos la costumbre de empezar. “Para hablar muy claro” resume la esencia: Empieza cosas. Siempre. Si algo no va a ser rentable o no va a ser perfecto, no importa tanto – hazlo igual (los ajustes vendrán luego). Este capítulo de cierre subraya que lo que escasea es la acción, no las buenas ideas ni la inteligencia. No te pido que seas infalible; te pido que seas iniciador. Con eso, hablando claro, Godin nos libera de cualquier “sí, pero…” que tengamos. No hay excusas: simplemente hazlo.

Cómo hacerlo versus qué hacer

Tenemos montones de expertos diciendo qué hacer (planes, recetas), pero Godin cree que saber qué hacer no escasea; lo que escasea es gente dispuesta a hacerlo . Muchas organizaciones están llenas de personas preparadas que saben exactamente qué habría que hacer, pero les falta la voluntad o permiso de dar el salto. “Lo que escasea son las personas dispuestas a hacerlo, a romper moldes y empezar.”. Cómo hacerlo versus qué hacer recalca que el conocimiento y la teoría no valen nada sin iniciativa. Preguntamos constantemente “¿qué debo hacer?”, pero el verdadero cuello de botella es “¿quién lo hará de verdad?”. Y la respuesta es: aquellos que decidan comenzar. Godin nos dice que no es falta de información lo que detiene a la mayoría, es falta de acción.

«Just do it» (simplemente hazlo)

El eslogan de Nike “Just do it” sugiere que con pura fuerza de voluntad basta. Godin apunta que para algunos será así; para muchos otros no es suficiente, porque nadie antes los animó o preparó para tomar la iniciativa. “No eres un iniciador porque nadie intentó convencerte de que lo seas, ni te prepararon para ello, ni te animaron lo suficiente.”. Con este libro, ahora ya sabes lo que está en juego, “los siguientes pasos dependen de ti.”. En resumen, simplemente hazlo puede sonar simplista, pero tras absorber ¡Hazlo! ya tienes el empujón y la perspectiva necesarias; ahora sí, simplemente hazlo. Godin sugiere que ya no hay pretextos ni condicionamientos: si necesitabas permiso, aquí lo tienes; si necesitabas consejo, ya lo recibiste; si necesitabas coraje, ojalá estas páginas te lo hayan infundido. Just do it.

Las aventuras de André y Wally B

En 1984, John Lasseter (futuro fundador creativo de Pixar) hizo “Las aventuras de André y Wally B.”, un corto animado digital para entretener a su hijo. El corto nunca generó dinero ni se convirtió en largo, pero Lasseter siguió adelante: 30 años después ha ganado 2 Oscar y revolucionado la animación. Godin pregunta: “¿Fue un error que Lasseter empezara ese proyecto? ¿Fracasó?” Claramente no: “John empieza cosas.”. El éxito de Pixar no habría ocurrido sin aquel cortito casero que quizás “no funcionó” en el sentido comercial. Este ejemplo demuestra que iniciar algo que tal vez no prospere directamente puede ser vital para un éxito mayor futuro. Lo importante es la trayectoria de iniciar, no el resultado aislado. Si Lasseter no hubiera experimentado con André y Wally B, tal vez no habría Toy Story ni Pixar. Godin recalca que fracaso o no, Lasseter empezó cosas, y esa acumulación de iniciativas lo llevó a la cima. Así pues, no juzgues tus iniciativas aisladamente; míralas como parte de un camino. Un proyecto que no produce ganancias puede darte habilidades o abrir puertas que luego conducen al gran proyecto exitoso. Lo crucial es estar siempre empezando. Lasseter lo hizo, y Pixar es evidencia de que valió la pena. Por tanto, ¿Fue un error empezar? ¿Fracasó? Nadie que vea su carrera diría eso. Lo mismo se aplicará a ti si encadenas inicios: algunos no “resultarán”, pero en conjunto te llevarán al éxito.

El espacio entre viñetas

En los cómics, el lector es quien imagina lo que pasa entre viñetas (en los huecos), pues el dibujante solo muestra momentos puntuales. “Una de las cosas que evitan los artistas de cómic es mostrar las decisiones. Muestran la acción y el resultado, pero no muestran (porque es difícil) al héroe o villano tomando una decisión.”. Es en ese “espacio entre viñetas” donde ocurre la magia invisible que hace avanzar la historia – y en la vida real, es en el momento de decidir y tomar acción donde avanza nuestra historia personal también. Godin dice: “Esa acción entre viñetas es lo que hace que apostar sea tan importante. Cuando tienes un plan, pasar a la acción es sencillo. Formular un plan es una habilidad poco común y muy valiosa.”. Es decir, tomar la decisión de iniciar (lo que pasa entre la idea y la ejecución) es lo más valioso y lo más omitido (en cómics no se dibuja; en la vida, muchas veces ni se nota esa lucha interna de “lo hago o no”). Godin, al destacar el espacio entre viñetas, nos recuerda que el valor reside en llenar esos espacios con nuestras decisiones audaces. Los cómics buenos dejan que el lector llene huecos; la vida requiere que nosotros llenemos los huecos entre la idea y la realidad con nuestra iniciativa. En la historia de tu carrera, lo que no se ve (la decisión de atreverte) es lo que conecta las acciones exitosas. Este capítulo cierra con una nota casi poética: los momentos clave son invisibles para otros – son cuando decidimos dibujar nuestro propio mapa en lugar de seguir uno. Godin sugiere que lo que hace que tu vida avance son esos espacios entre viñetas donde tú decides empezar algo. No le delegues a nadie ese espacio – es todo tuyo.

¿Por qué el crecimiento se da al principio?

Un estudio (Robert Litan, Brookings) indicó que casi todo el crecimiento de una empresa ocurre en sus primeros 5 años. Después, al volverse estable, se dedica más a mantener que a crear puestos nuevos. “Al principio nadie está seguro de lo que hay que hacer exactamente. No es un trabajo; es una pasión, una misión, un experimento.”. Todos trabajan como locos y “luchan por sobrevivir” durante esos años caóticos, y contratan gente en esa dirección. Cuando la empresa “crece lo suficiente para relajarse, se detiene”. Solo las empresas que “adoptan la disciplina de seguir probando” logran crecer después del año 5. Godin sugiere que el ímpetu inicial, con su caos y experimentación, es lo que impulsa el alto crecimiento – y cuando esa mentalidad inicial se pierde, llega el estancamiento. Entonces, “las empresas que crecen después del quinto año lo consiguen porque adoptaron la disciplina de seguir probando”. En suma, las organizaciones en crecimiento nunca dejan de comportarse como startups hambrientas. Apenas se “relajan”, se muere el crecimiento. Aplicado a nosotros: nuestras carreras crecen más en los inicios, cuando estamos aprendiendo como locos, probando, arriesgando. Luego muchos se “estabilizan” y dejan de experimentar, y su desarrollo se frena. La moraleja es seguir con la disciplina de probar cosas nuevas incluso después de haber alcanzado cierto éxito. Permanece “joven” en términos de iniciativa. No te duermas en tus laureles tras 5 años – actúa como si empezaras de cero otra vez. Esa es la disciplina crucial para seguir progresando, personal o empresarialmente.

Lo correcto

Godin hace una declaración ética: así como es nuestra obligación moral ser honestos, dignos y ayudar a quien lo necesita, también tenemos la obligación moral de empezar cosas si tenemos la capacidad de hacer la diferencia. “Yo creo que sí. Creo que si tienes la plataforma y la capacidad necesaria para marcar la diferencia, ya no es opcional, se convierte en una obligación.”. “Debes marcar la diferencia; de lo contrario, desperdicias la oportunidad. Y eso degrada tu capacidad y, lo que es más grave, nos quita algo al resto.”. Palabras fuertes: no iniciar algo valioso cuando puedes es como robar al equipo – “si escondes tu chispa e ideas, les estarás haciendo tanto mal como si robaras un portátil y lo vendieras en eBay”. En otras palabras, tienes el deber con tu comunidad, organización o sociedad de aportar tu iniciativa, porque tu inacción priva a otros de los beneficios de tu talento. Es lo correcto hacerlo. Este cierre nos empuja a ver la iniciativa no solo como algo beneficioso para nosotros, sino como una responsabilidad hacia algo más grande. Si eres parte de un equipo o comunidad y puedes mejorar algo, debes hacerlo – “No hacerlo sería como robarles.”. Dicho así, no iniciar cuando tienes la oportunidad y capacidad es casi inmoral. Es el remate final de motivación: ya no se trata solo de tu éxito, se trata de contribuir al mundo con lo que solo tú puedes iniciar. Hazlo, porque se lo debes al mundo.

Una comida de trabajo

Godin relata cómo, recién llegado a un trabajo en Yahoo!, organizó espontáneamente un almuerzo con gente de otros departamentos para compartir ideas. Al volver, su jefe le advirtió que “no lo hiciera de nuevo” y básicamente le dijo “siéntate en tu cubículo y espera instrucciones”. Godin comenta: “Quizá tengas un jefe así. En ese caso, tengo dos recomendaciones: ignora este libro (por ahora), o empieza a buscar otro trabajo YA.”. (Luego menciona un tercer plan –seguir iniciando a espaldas del jefe– “pero no deberías tomarlo en serio a menos que seas impaciente y audaz; al final, funciona.”.) Este capítulo retrata la realidad de entornos hostiles a la iniciativa (como su jefe en Yahoo!). Godin básicamente dice: si tu jefe/empresa suprime tu iniciativa, no te conformes. O no sigas este camino de iniciador (lo que contradice todo el libro), o cambia de entorno. Él mismo se consideró un “fracaso como empleado” ese día por no alinearse con la visión estrecha de su jefe, pero cree que en el panorama mayor, su iniciativa valía la pena. “A la larga, la historia grabó el paso de mi jefe por Yahoo! como un fracaso. Y yo fui (al menos ese día) un fracaso como empleado por no ver el mundo como él lo veía.”. “Pero el fracaso es un evento, no es fatídico salvo raras excepciones. El proceso de empezar regularmente nunca es un fracaso.”. Esta anécdota enfatiza: no todos los entornos merecen tu iniciativa si la van a asfixiar. Si tu cultura se niega a empezar, plantéate irte a otra. Godin sugiere que su jefe fue efímero (por su mentalidad antiiniciativa), mientras Godin siguió con su filosofía y prosperó a su manera. Entonces, lo correcto (capítulo previo) en estos casos puede requerir rebelarse o migrar. En resumen, si te dicen “relájate” cuando quieres innovar, quizás debas “relajarte” buscándote un contexto mejor. No permitas que un entorno así te extinga – no seas un “fracaso como empleado” exitoso (alguien que se adapta a un jefe miope), mejor sé un “empleado rebelde” que a la larga tenga éxito en su propio camino.

Cuando todo se desmorona

Godin cuenta el fiasco de la liga de fútbol XFL que fundó Vince McMahon en 2001. “Un fracaso en todos los sentidos.” (público bajo, calidad cuestionable, cerró tras una temporada). Entonces dice: “¿y qué?”. “Considerando todo el miedo y la ansiedad que asociamos a empezar algo, si esto es lo peor que puede pasar, no es tan grave.”. Vince McMahon siguió adelante (no arruinó su vida), NBC también – “de hecho, comparados con los que no tuvieron agallas de empezar, ellos salieron ganando.”. Godin afirma que a menos que una organización esté dispuesta a aceptar un fracaso como el de XFL, será imposible lanzar un proyecto realmente exitoso. No se puede exigir “solo éxitos” – esa política garantiza “la ausencia de éxitos.”. Entonces pregunta al lector: “¿Y si trabajas para alguien con esa política? ¿Aceptas esa cultura o no?”. Sugiere que habrá otros trabajos y jefes que sí fomenten el crecimiento, pero para encontrarlos debes adoptar el criterio personal de exigir el fracaso (es decir, asumir riesgos), en lugar de uno que garantice el éxito (no arriesgar). Este capítulo es liberador: incluso un gran fracaso público como XFL no es el fin del mundo. Lo peor que pudo pasar fue un fracaso, ¿y qué? – la verdadera derrota es no haberlo intentado. Prefiero ser McMahon (que lo intentó y perdió unos millones) que el empresario que ni lo intentó y se quedó sin innovar. Para nosotros: no exageremos las consecuencias del fracaso – incluso uno ruidoso es manejable, uno se recupera. Pero la ausencia de intentos es irreparable (no hay éxitos). Por eso, peor que “todo se desmorone” es no construir nada por miedo. Este capítulo nos arma con perspectiva: ¿Lo peor? Que tu idea no funcione y debas cerrarla. Y Godin literalmente dice: ¿Y qué? Siguiente. Considera todo el miedo que te frenaba: si eso es lo peor, no es tan grave. En resumen, atrévete incluso a arriesgar un fracaso épico – no es tan catastrófico comparado con no haberlo intentado. Y si tu entorno no tolera ningún fracaso, quizás no es un entorno donde puedas innovar. Adopta tú la valentía de fracasar, aunque tu jefe no la tenga – y si es necesario, busca uno que sí. Como dice Godin, “va más allá de ser inteligente; requiere que apliques tus ideas al mundo real.”, es decir, tener integridad intelectual para hacer lo que sabes que hay que hacer, incluso si tu jefe no lo hace.

«No es lo que esperaba encontrar»

Godin dice que esa frase es la señal de un buen científico: “La ciencia que obtiene resultados que sorprenden al investigador suele ser válida, porque su sesgo inicial no influyó en el resultado.”. Aplicado a la iniciativa: parte del proceso de empezar es estar dispuesto a descubrir resultados diferentes a lo que esperabas. Si no aceptas que puede que obtengas algo inesperado, no me extraña que te de miedo empezar. Iniciar no implica tener todo bajo control; dirigir (gestionar) es controlar, pero iniciar es desencadenar algo cuyos efectos completos no dominas. Este capítulo básicamente nos invita a abrazar la sorpresa y a no obsesionarnos con el control. Un buen científico se alegra cuando el experimento da un resultado distinto – descubrió algo nuevo. Igualmente, un buen iniciador debe ver con buenos ojos cuando un proyecto deriva en algo no previsto – está aprendiendo algo. “Parte del proceso de iniciar consiste en estar dispuesto a descubrir que lo que obtienes es diferente de lo que esperabas conseguir.”. Este capítulo nos libera de la necesidad de tener certeza: no pasa nada si al final dices “no era lo que esperaba” – eso es bueno, significa que no dejaste que tus prejuicios dicten el resultado. En otras palabras, déjate sorprender por lo que tu iniciativa revele, en lugar de exigir que todo salga exactamente según tu plan. Si inicias con una mente abierta, quizás descubras una oportunidad mejor que la que buscabas. Por tanto, baja tus expectativas rígidas y aumenta tu disposición a explorar.

¿Qué podrías crear?

Godin lanza una lista de posibilidades: una institución, una religión, una idea que se difunda, una relación, una reputación, dinero, una práctica, un trabajo, arte, herramientas, un legado, un cambio importante. Las puertas están abiertas para crear casi cualquier cosa (muchas más de las que pensamos). Entonces, “si la única razón por la que no estás iniciando la búsqueda de cualquiera de estos objetivos es que te da miedo empezar, quizá deberías pensar detenidamente qué te estás jugando.”. “¿Has entendido bien el coste de no empezar?”. Es la pregunta final y crucial. Godin cierra haciéndonos ver la magnitud de lo que podríamos estar dejando sobre la mesa por simple miedo: toda una institución nueva, un movimiento religioso, una innovación cultural, una relación valiosa, tu reputación, tu independencia económica, un cuerpo de obra artística, una herramienta útil, un legado que trascienda… ¿Vale la pena renunciar a todo eso solo por miedo a arrancar? Probablemente no. Este capítulo final es un empujón reflexivo: mira todo lo que podrías crear en tu vida – ¿vas a dejar que el miedo te lo arrebate? Entender el coste de no empezar – la oportunidad perdida – es tal vez la mayor motivación para hacerlo. Godin quiere que sintamos más miedo a no intentar (porque perderíamos todos esos posibles logros) que a intentar y fallar. ¿Qué es lo peor que puede pasar? Lo hemos visto: no es tan terrible. ¿Qué es lo mejor que puede pasar? Cualquiera de esas cosas de la lista.

Y con eso, Godin nos deja frente a la puerta abierta: ¡Hazlo!.

En conclusión, ¡Hazlo! de Seth Godin es un manifiesto apasionado que nos urge a tomar la iniciativa en nuestras vidas y trabajos. A través de estos capítulos hemos visto que:

• No basta con tener ideas, hay que convertirlas en acción.
• El miedo al fracaso (o al éxito) es natural, pero hay que actuar a pesar de él.
• La iniciativa no solo beneficia a quien la ejerce, sino a todos a su alrededor; es casi una obligación moral compartir ese don.
• Cada fracaso es un peldaño y no es tan grave como la inacción, que es el verdadero fracaso.
• La perseverancia –seguir empezando cada día– es la clave para completar lo que se inicia.
• En un mundo que cambia a gran velocidad, quedarse quieto es retroceder; la única seguridad está en moverse y probar cosas nuevas.

Godin nos invita, en última instancia, a recuperar esa chispa iniciadora que todos tuvimos de niños, a cultivar la curiosidad, a abrazar la incertidumbre y a lanzarnos a crear. Quizá no funcione a la primera, puede que no salga como esperabas, puede que la pintura no gane el concurso – ¿y qué? Lo importante es que lo hiciste. Hazlo, y sigue haciéndolo, porque al final eso es lo que marca la diferencia. No puedes perder: incluso si pierdes hoy, ganarás aprendizaje y mañana lo intentarás de nuevo con más sabiduría. En cambio, “no empezar” es el único error imperdonable, porque te roba la posibilidad de aportar algo valioso al mundo.

Así que, sin más, ¡hazlo! Tu futuro yo –y todos los demás– te lo agradecerán.

Recomendamos adquirir el libro:

¡Hazlo!: ¿Cuándo fue la última vez que decidiste hacer algo diferente? de Seth Godin