¿Por qué alguien que reconoce una conducta no ética puede ocultarla?

Alguien altera una cifra, humilla a un colaborador, favorece a un proveedor o pide esconder un error. Otra persona lo nota. Sabe que no está bien. Tal vez incluso lo comenta en privado. Sin embargo, cuando llega el momento de dejar constancia, preguntar o reportar, guarda silencio.

Desde fuera es fácil llamarlo cobardía o complicidad. Desde dentro hay un salario en juego, una jerarquía, pruebas incompletas y una pregunta que pesa: “¿Qué me pasará si hablo?”. Comprender estas fuerzas no absuelve el silencio; permite intervenir antes de que se convierta en cultura.

Reconocer lo incorrecto no garantiza actuar

El modelo de cuatro componentes asociado a James Rest ayuda a entender la distancia. Una conducta ética requiere sensibilidad para advertir el problema, juicio para decidir qué sería correcto, motivación para priorizarlo y capacidad para ejecutar la acción.¹ Una persona puede superar el primer paso y detenerse en cualquiera de los siguientes.

Además, la dimensión ética puede desvanecerse durante la decisión. Tenbrunsel y Messick llamaron ethical fading al proceso por el cual el aspecto moral queda en segundo plano mientras dominan palabras como “meta”, “lealtad”, “eficiencia” o “daño controlado”. Los eufemismos y la pendiente de pequeñas concesiones facilitan ese autoengaño.²

¿Qué fuerzas convierten la conciencia en silencio?

Miedo real. Hablar puede afectar una promoción, una relación con el jefe o la permanencia en el puesto. El resumen global 2023 de Ethics & Compliance Initiative señala que casi la mitad de quienes reportaron una conducta indebida dijeron haber sufrido represalias.¹⁰ La cifra no describe por igual a todas las organizaciones, pero muestra por qué un código escrito no basta.

Racionalización y responsabilidad desplazada. Bandura describió mecanismos de desconexión moral: justificar el daño por un fin supuestamente superior, usar lenguaje que lo suaviza, minimizar consecuencias, culpar a la víctima o trasladar la responsabilidad a la autoridad o al grupo.³ Así, alguien puede conservar una imagen decente de sí mismo mientras protege una práctica que reconoce como impropia.

Lealtad y pertenencia. Denunciar a “uno de los nuestros” puede sentirse como traición, especialmente si la conducta pretende beneficiar al equipo o a la organización. También existe silencio por resignación —“nada cambiará”—, por miedo, por motivos prosociales —“no quiero dañar a alguien”— y por interés propio. Un estudio internacional validó estas motivaciones en 33 países, recordando que no todo silencio nace del mismo lugar.⁵

Duda y ambigüedad. A veces la persona vio una parte, escuchó un rumor o no conoce la norma. Teme acusar injustamente. Esta cautela puede ser responsable; se vuelve peligrosa cuando la exigencia de certeza absoluta sirve para no preguntar nunca. Reportar una preocupación de buena fe no equivale a dictar culpabilidad: abre la posibilidad de verificar.

¿Cómo puede el ocultamiento complicar más la vida?

Un secreto no permanece quieto. Obliga a recordar qué se dijo, evitar conversaciones, justificar nuevas excepciones y decidir si se protege también la conducta siguiente. La investigación de Slepian, Chun y Mason, basada en más de 13.000 secretos de distintas clases, relacionó la preocupación recurrente por ellos con menor autenticidad y bienestar.⁷ No todo secreto ético producirá los mismos efectos, pero el mecanismo ayuda a explicar por qué ocultar puede invadir la vida fuera del episodio original.

Para la organización, el silencio elimina una señal temprana. La conducta se repite, quienes la observan aprenden qué se tolera y las personas perjudicadas pierden confianza. Morrison define el silencio como retener información potencialmente útil para alguien con capacidad de actuar; por eso no solo es ausencia de voz, sino pérdida de aprendizaje.⁴

Cuando callar deja de ser solo silencio

Conviene evitar una afirmación injusta: conocer una posible conducta indebida no convierte automáticamente a alguien en cómplice o encubridor. La responsabilidad depende de lo que la persona haga después, de su intención, de los deberes de su cargo y de la ley aplicable. No es igual guardar una duda mientras se busca orientación que ayudar deliberadamente a ocultar, coordinar una versión falsa, destruir evidencia, facilitar que la conducta continúe o incumplir una obligación específica de informar.

Cuando alguien pasa de saber a colaborar activamente con el ocultamiento, su posición puede cambiar. Según el país y la naturaleza del hecho, esa actuación puede estar regulada por contratos, reglamentos profesionales, normas laborales, administrativas o penales. Las consecuencias pueden ir desde medidas disciplinarias, pérdida del empleo y sanciones pecuniarias hasta responsabilidad civil o penal; en delitos graves o complejos, incluso podría existir privación de libertad. La Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción, por ejemplo, distingue conductas intencionales de participación, ocultamiento y obstrucción de la justicia, pero su aplicación concreta depende siempre de la legislación nacional y de los hechos probados.¹¹

¿Cómo convertir esta tensión en una oportunidad de mejora?

El primer recurso es no confundir prudencia con pasividad. Conviene separar hechos observados, interpretaciones y rumores; estimar la urgencia y el posible daño; revisar políticas y deberes profesionales; y buscar orientación confidencial. Si existe peligro inmediato para personas o posible delito, la ruta puede requerir autoridades o asesoría especializada. Este artículo no sustituye consejo legal ni los protocolos aplicables.

Actuar tampoco exige empezar con una acusación pública. Puede comenzar con una pregunta documentada, una consulta de ética, el responsable de cumplimiento, recursos humanos, un canal de denuncias, un sindicato, un colegio profesional o una instancia independiente. La OCDE recomienda reglas claras, vías alternativas, confidencialidad, investigación y protección contra tratamientos injustificados para quienes reportan de buena fe.⁹

Un canal confiable debería permitir reportes identificados, confidenciales y anónimos. La denuncia anónima puede ser indispensable cuando existe miedo real; pero no debe descartarse por no llevar nombre ni aceptarse como verdad demostrada. La tarea responsable es valorar su especificidad, coherencia, documentos, datos verificables, posibles conflictos de interés y gravedad. La OCDE advierte que el anonimato puede facilitar alertas que de otro modo no aparecerían, aunque también puede recibir acusaciones insuficientes, vengativas o infundadas.¹² Por eso debe existir una evaluación inicial seria y, cuando sea posible, un mecanismo protegido para pedir información adicional.

Evitar una cacería de brujas exige separar tres momentos: recibir sin prejuicios, verificar con independencia y decidir con pruebas. La persona denunciada conserva su derecho a un proceso imparcial; quien reporta de buena fe necesita confidencialidad y protección contra represalias. El Departamento de Justicia de Estados Unidos utiliza como criterios de un programa de cumplimiento efectivo la posibilidad de reportar de forma anónima o confidencial y la realización de investigaciones oportunas, objetivas, bien delimitadas y documentadas.¹³

La calidad del criterio profesional importa tanto como el valor. Hablar sin verificar puede dañar; callar por exigir certeza imposible también. La valentía laboral no es ausencia de riesgo, sino acción deliberada frente a una amenaza relevante.⁸

La organización también debe ganarse la verdad

Decir “mi puerta está abierta” no crea seguridad. Edmondson la define como la creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales; su estudio relacionó esa seguridad con conductas de aprendizaje.⁶ Se construye cuando los líderes agradecen las alertas, distinguen error de mala fe, protegen la confidencialidad, investigan sin prejuzgar y explican qué ocurrió después del reporte.

Una conducta reconocida y ocultada revela dos problemas: el hecho original y un sistema que no logró convertir conciencia en acción. Si se responde solo buscando culpables, la próxima señal llegará más tarde. Si se protege a las personas, se corrigen incentivos y se aprende del silencio, la incomodidad se convierte en una oportunidad: hacer visible lo que la cultura estaba enseñando a esconder.

Pregunta para comenzar: si mañana alguien detectara una conducta no ética en su equipo, ¿sabría dónde comunicarla y tendría razones concretas para creer que no será castigado por hacerlo?