Una buena mentoría no da todas las respuestas: desarrolla criterio propio

Una buena mentoría no se mide por la cantidad de consejos que entrega, sino por la capacidad que deja instalada. Si cada decisión importante termina en “dime qué hago”, la conversación puede producir alivio inmediato, pero no autonomía. Mentorar bien consiste en ayudar a otra persona a observar, formular opciones, decidir con razones y aprender de las consecuencias.

La tentación de responder es comprensible. Quien tiene experiencia reconoce patrones, quiere ahorrar errores y suele ocupar una posición desde la cual su opinión pesa. Sin embargo, una respuesta prematura puede cerrar la exploración justo cuando empezaba lo más valioso: distinguir hechos de interpretaciones, descubrir supuestos y asumir responsabilidad por una elección. El criterio propio no aparece por abandono; se desarrolla mediante preguntas exigentes, acuerdos claros y experimentos acompañados.

En The Coaching Habit, Michael Bungay Stanier propone permanecer un poco más en la pregunta y un poco menos en el consejo. Su planteamiento está dirigido a conversaciones de coaching cotidianas, no a sustituir la enseñanza técnica, la supervisión ni la atención profesional. Su utilidad para la mentoría está en recordar que la primera versión de un problema rara vez contiene toda la situación y que preguntar “¿qué más?” puede revelar prioridades, restricciones y alternativas que el mentor no veía.

Orientar no es decidir por la otra persona

Mentoría, coaching, supervisión y capacitación se solapan, pero no son idénticos. Un mentor comparte experiencia y perspectiva; un coach facilita reflexión y acción; un supervisor responde por estándares y resultados; un instructor enseña una competencia. En la práctica, una misma conversación puede incluir los cuatro papeles. El problema comienza cuando se cambia de uno a otro sin decirlo: una pregunta aparentemente abierta puede esconder una orden, o un consejo informal puede convertirse en criterio de evaluación.

Por eso conviene declarar el propósito. “Quiero ayudarte a pensar esta decisión” abre un espacio distinto de “necesito indicarte el procedimiento obligatorio”. Hay situaciones en las que dar una respuesta directa es responsable: seguridad, legalidad, protección de terceros, una emergencia o información técnica que la persona aún no posee. La autonomía no exige ocultar conocimiento ni dejar que alguien tropiece con un riesgo evitable. Exige separar lo no negociable de aquello sobre lo que sí puede decidir.

John Whitmore, en Coaching for Performance, popularizó la secuencia GROW: meta, realidad, opciones y voluntad o camino a seguir. El modelo no garantiza por sí solo una conversación profunda, pero ofrece una disciplina útil. Antes de recomendar, aclara qué resultado busca la persona; examina la situación sin adornos; amplía alternativas; y convierte la reflexión en un compromiso verificable. El mentor puede aportar experiencia en cada fase sin apropiarse de la decisión.

Las preguntas útiles cambian el objeto de atención

No toda pregunta desarrolla criterio. Algunas solo interrogan, dirigen o exhiben la respuesta preferida del mentor: “¿No crees que deberías hablar con tu jefe?” es un consejo disfrazado. Una pregunta genuina deja abiertas varias respuestas razonables y ayuda a mirar una dimensión que estaba ausente. Su calidad depende menos de sonar inteligente que de mover la observación.

Para aclarar la situación pueden servir preguntas como: ¿qué ocurrió exactamente?, ¿qué sabes y qué estás suponiendo?, ¿qué parte depende de ti?, ¿qué información falta? Para ampliar opciones: ¿qué más podrías hacer?, ¿qué harías si esa alternativa no existiera?, ¿a quién afecta cada camino? Para contrastar: ¿qué criterio usarás para elegir?, ¿qué costo estás dispuesto a asumir?, ¿qué riesgo sería reversible y cuál no? Para cerrar: ¿qué harás, cuándo y cómo sabrás si funcionó?

La investigación de Tim Theeboom, Bianca Beersma y Annelies van Vianen sintetizó estudios sobre coaching en contextos organizacionales y encontró efectos positivos en resultados individuales como desempeño, bienestar, afrontamiento, actitudes y autorregulación dirigida a metas. Una metaanálisis no demuestra que cualquier pregunta o mentoría funcione, ni elimina diferencias entre programas y diseños. Sí respalda la idea de que procesos estructurados de reflexión y acción pueden generar resultados más amplios que recibir una solución aislada.

Rebecca Jones, Stephen Woods y Yves Guillaume analizaron también el coaching en el trabajo y observaron efectos favorables, con variación según características de la intervención. Esa heterogeneidad obliga a evitar fórmulas mágicas. La pregunta poderosa no es un conjuro. Funciona cuando existe una relación suficiente, un objetivo relevante, oportunidad de actuar y revisión posterior.

Escuchar exige tolerar un poco de silencio

Muchos mentores preguntan y contestan ellos mismos después de dos segundos. El silencio les parece pérdida de tiempo o señal de que la otra persona no sabe. Pero pensar una respuesta propia requiere recuperar experiencias, ordenar tensiones y arriesgar una posición. Si el mentor llena cada pausa, entrena velocidad de obediencia, no juicio.

Escuchar activamente tampoco significa asentir a todo. Consiste en devolver una comprensión provisional —“parece que valoras la oportunidad, pero no quieres aceptar a costa de tu salud”— y permitir que sea corregida. Una paráfrasis precisa ayuda a hacer visible una contradicción sin resolverla desde afuera. Después puede venir un desafío respetuoso: “Dices que no tienes opciones, pero mencionaste dos; ¿qué hace que no las consideres reales?”.

Amy Edmondson mostró en su investigación sobre seguridad psicológica y aprendizaje en equipos que un entorno interpersonal donde es posible asumir riesgos facilita conductas de aprendizaje. No equivale a comodidad permanente ni a ausencia de estándares. En mentoría, su implicación es concreta: la persona debe poder admitir “no sé”, presentar una idea incompleta o reconocer un error sin temer humillación. Sin esa posibilidad, ofrecerá la respuesta que cree que el mentor desea escuchar.

Los acuerdos protegen la autonomía y la responsabilidad

Una mentoría sana necesita un contrato conversacional, aunque sea sencillo. Debe aclarar confidencialidad, frecuencia, duración, temas fuera de alcance, relación con la evaluación laboral y forma de terminar el vínculo. Si el mentor es también jefe, la asimetría no desaparece por llamar informal a la charla. Conviene precisar qué información influirá en decisiones de desempeño y qué conversación permanece como espacio de desarrollo.

También es útil acordar cómo se ofrecerán consejos. Una práctica breve consiste en pedir permiso: “Tengo una experiencia que quizá aporte otra perspectiva, ¿quieres escucharla?”. Pedir permiso no elimina el poder ni convierte el consejo en neutral, pero hace visible el cambio de modo. Después de compartirlo, el mentor puede devolver la elección: “¿Qué parte te sirve, qué parte no encaja y qué decidirías tú?”.

El artículo de Harvard Business Review “The Leader as Coach”, de Herminia Ibarra y Anne Scoular, distingue estilos que van desde decir hasta escuchar y plantea que líderes eficaces necesitan ampliar su repertorio. Su propuesta no implica renunciar a la dirección. Advierte que apoyarse siempre en respuestas directas limita el aprendizaje de los colaboradores, especialmente cuando el trabajo exige adaptación y problemas sin solución predefinida.

Los acuerdos deben incluir una unidad de acción. Al final de cada encuentro, la persona formula qué hará, qué evidencia observará y cuándo revisará. El mentor no convierte ese acuerdo en vigilancia minuciosa; ayuda a que la decisión tenga consecuencias y aprendizaje. Un compromiso demasiado grande puede sustituirse por un experimento reversible: conversar con una parte interesada, probar una versión pequeña, reunir un dato o escribir los criterios antes de elegir.

Dar experiencia sin convertirla en mandato

La experiencia del mentor sí importa. Negarse sistemáticamente a compartirla puede ser tan poco útil como imponerla. La clave es presentarla con límites: describir el contexto, las condiciones y lo que hoy podría ser diferente. “En mi caso funcionó” no significa “esto funcionará para ti”. Una historia útil expone también errores, incertidumbres y costos, no solo una moraleja pulida.

Puede usarse una secuencia de tres pasos. Primero, escuchar hasta entender la decisión desde la perspectiva de la otra persona. Segundo, preguntar si desea una observación, una experiencia comparable o una recomendación directa. Tercero, después de aportarla, pedir que la contraste con su contexto. Así, el conocimiento circula sin borrar la agencia de quien deberá vivir con el resultado.

También conviene reconocer los límites de competencia. Un mentor no debería improvisar asesoría jurídica, clínica o financiera especializada porque tiene confianza con la persona. Puede ayudar a formular preguntas y a identificar cuándo acudir a un profesional. Desarrollar criterio incluye aprender qué decisiones requieren otra fuente de conocimiento.

Cómo saber si la mentoría está desarrollando criterio

El indicador no es que la persona coincida cada vez más con el mentor. Es que llega con observaciones más precisas, propone alternativas, explicita criterios, anticipa consecuencias y puede explicar por qué eligió. También aprende a identificar cuándo necesita ayuda y a formular una solicitud concreta. La autonomía madura no es aislamiento: es capacidad de usar apoyo sin entregar la autoría de la decisión.

Puede revisarse el proceso cada cuatro o seis encuentros. ¿Las preguntas siguen siendo pertinentes? ¿Se repiten problemas sin aprendizaje? ¿El mentor habla la mayor parte del tiempo? ¿La persona toma decisiones con mayor claridad fuera de las sesiones? ¿Puede discrepar sin que la relación se deteriore? Si no hay progreso, quizá falte práctica real, retroalimentación, conocimiento técnico o un cambio de mentor.

Una señal especialmente importante es la transferencia. El criterio se ha desarrollado cuando la persona aplica una forma de pensar a situaciones nuevas: separa hechos de inferencias, busca más de una opción, usa valores y evidencia, prueba a pequeña escala y revisa. No repite las frases del mentor; construye un procedimiento propio que puede justificar y corregir.

La buena mentoría combina generosidad y contención. Comparte conocimiento cuando agrega valor, fija límites cuando hay riesgos y sostiene preguntas cuando una respuesta rápida robaría aprendizaje. Su éxito no consiste en volverse indispensable. Consiste en que, con el tiempo, la otra persona pueda pensar mejor, decidir con razones y regresar no para pedir permiso, sino para enriquecer una reflexión que ya le pertenece.

Pregunta para la comunidad: ¿Qué pregunta de un mentor te ayudó a cambiar tu manera de decidir, no solo a resolver un problema puntual?

Elaborado por Ricardo Gaibor.

Este artículo fue elaborado por Ricardo Gaibor con ayuda de sistemas de inteligencia artificial en tareas de investigación, organización y edición. La selección, interpretación y responsabilidad editorial del contenido corresponden al autor.

Referencias

• Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press. Sitio oficial del libro.
• Whitmore, J. (2017). Coaching for Performance, 5.ª ed. Nicholas Brealey. Performance Consultants.
• Theeboom, T., Beersma, B. y van Vianen, A. E. M. (2014). “Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context”. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499.
• Jones, R. J., Woods, S. A. y Guillaume, Y. R. F. (2016). “The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. https://doi.org/10.1111/joop.12119.
• Edmondson, A. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999.
• Ibarra, H. y Scoular, A. (2019). “The Leader as Coach”. Harvard Business Review. HBR.