Cuando una buena idea pesa menos por quien la propone

Una idea no entra sola a una reunión. Llega con una voz, un cargo, un acento, una trayectoria y una reputación. Por eso dos personas pueden formular una observación semejante y recibir respuestas muy distintas: a una se le pide demostrar cada detalle; a otra se le atribuye visión estratégica. El problema no siempre es que alguien tenga prohibido hablar. A veces la desigualdad aparece después, cuando la organización decide a quién creer, qué experiencia considera conocimiento y quién recibe el crédito por una contribución.

La filósofa Miranda Fricker llamó injusticia epistémica al daño que una persona sufre precisamente en su capacidad de conocer y aportar conocimiento. Su propuesta ayuda a mirar un aspecto poco visible de la vida organizacional: no basta con abrir un turno de palabra si la credibilidad ya está distribuida de forma desigual.

Este concepto no convierte todo desacuerdo en discriminación ni obliga a aceptar cualquier propuesta. Una idea puede rechazarse por evidencia débil, costos excesivos o incompatibilidad con una decisión legítima. La pregunta responsable es otra: ¿estamos evaluando el contenido con criterios pertinentes o estamos dejando que el estatus y los prejuicios decidan antes que la evidencia?

Dos formas de quedar fuera del conocimiento compartido

Fricker distingue dos formas principales. La primera es la injusticia testimonial: una persona recibe menos credibilidad por prejuicios asociados con su identidad o posición. Puede ocurrir cuando se presupone que quien ocupa un puesto operativo no comprende la estrategia, que una profesional joven carece de experiencia suficiente o que una forma de hablar revela menor competencia. El déficit de credibilidad no se deduce del argumento; se adhiere a quien lo presenta.

La segunda es la injusticia hermenéutica. Aparece cuando faltan conceptos compartidos para comprender o comunicar una experiencia. Antes de que existiera un lenguaje ampliamente reconocido para nombrar ciertas formas de acoso, hostigamiento o discriminación, muchas personas podían percibir que algo estaba mal sin disponer de una categoría aceptada para explicarlo. En una empresa puede suceder con daños producidos por nuevas tecnologías, cargas invisibles, microagresiones o problemas que no caben en los indicadores oficiales.

Dar voz no garantiza que una persona sea creída

La investigación sobre voz de los empleados muestra que las organizaciones pierden información valiosa cuando las personas retienen sugerencias, preocupaciones o advertencias. Elizabeth Morrison sintetiza una literatura amplia: hablar depende tanto de la motivación por mejorar una situación como de la seguridad percibida y de la expectativa de que la intervención produzca algún efecto.

Esta distinción importa. Una empresa puede invitar a participar y, al mismo tiempo, enseñar que ciertas contribuciones no prosperan. Si alguien plantea un riesgo tres veces y solo recibe atención cuando lo repite una persona con mayor estatus, el mensaje para el equipo no es “puedes hablar”, sino “tu información necesita otro portavoz para volverse creíble”. Con el tiempo, la desigualdad de credibilidad puede convertirse en silencio aprendido.

Kristie Dotson amplía el problema al estudiar prácticas de silenciamiento. La comunicación depende de quien habla y también de la disposición de quien escucha para reconocer el sentido y la vulnerabilidad de esa intervención. Por eso una reunión formalmente abierta puede fallar: la voz está presente, pero no obtiene recepción, interpretación justa o respuesta.

Esto complementa dos conversaciones que ya hemos abordado en el Club. Escuchar mejor cuando existe autoridad es necesario, y hacer posible una discrepancia profesional también. Pero la injusticia epistémica añade otra pregunta: incluso cuando alguien habla, ¿su conocimiento recibe una consideración proporcional a la evidencia?

El estatus cambia las condiciones de participación

El estatus profesional no solo ordena responsabilidades; también puede influir en cuánto peso se atribuye a las palabras. En un estudio de 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, Ingrid Nembhard y Amy Edmondson encontraron que la inclusión practicada por los líderes se relacionaba con mayor seguridad psicológica y participación en esfuerzos de mejora. La conducta inclusiva ayudaba a contrarrestar barreras asociadas con diferencias de estatus profesional.

Otro conjunto de estudios, realizado por Victoria Brescoll, examinó género, poder y tiempo de habla. El poder aumentaba la cantidad de habla de los hombres, pero no generaba el mismo efecto entre mujeres; además, las mujeres poderosas que hablaban más podían recibir reacciones negativas. El hallazgo no significa que toda conversación siga ese patrón. Sí advierte que una regla aparentemente neutral —“que participe quien quiera”— puede operar sobre costos sociales desiguales.

La semejanza cultural también puede confundirse con mérito. Lauren Rivera estudió la contratación en firmas profesionales de élite y observó que los evaluadores valoraban coincidencias en estilos, experiencias y aficiones. El “encaje” podía adquirir un peso considerable frente a indicadores de competencia. Trasladado a la evaluación de ideas, el riesgo es reconocer como más lúcida la contribución formulada en el lenguaje, tono y referencias del grupo dominante.

Incluso declararse meritocrático no basta. Emilio Castilla y Stephen Benard encontraron, en experimentos con participantes con experiencia gerencial, que presentar una organización como meritocrática podía aumentar el favoritismo hacia un empleado hombre frente a una mujer con desempeño equivalente. La lección no es abandonar el mérito, sino evitar que la confianza en la propia imparcialidad sustituya los controles.

Señales observables en una reunión o decisión

Ninguna señal aislada demuestra una injusticia. Una idea puede ser reformulada porque la segunda versión es más clara o porque incorpora evidencia nueva. La evaluación mejora cuando se revisa la secuencia completa: quién habló, qué respuesta recibió, qué criterio se utilizó, cómo evolucionó la propuesta y quién obtuvo reconocimiento.

Una auditoría sencilla de credibilidad

Las organizaciones no necesitan registrar cada conversación como si fuera un juicio. Sí pueden examinar decisiones de alto impacto, reuniones recurrentes o procesos donde se pierden alertas importantes. Una auditoría breve puede observar cuatro dimensiones durante varias semanas:

1. Participación: quiénes aportan ideas, datos, dudas o experiencias.
2. Recepción: qué contribuciones reciben preguntas, tiempo, seguimiento o una respuesta argumentada.
3. Conversión: cuáles se transforman en acciones, pruebas, cambios o decisiones.
4. Atribución: quién queda reconocido como autor, colaborador o fuente del conocimiento.

El objetivo no es premiar toda intervención por igual. Es detectar si el recorrido depende de la calidad de la contribución o de características ajenas a ella. Los patrones son más informativos que una anécdota: por área, nivel jerárquico, profesión, género u otras categorías pertinentes y legítimas, ¿quién necesita aportar más pruebas para obtener la misma consideración?

Prácticas para evaluar mejor las ideas

Defina el criterio antes de conocer al proponente. En convocatorias internas, mejoras de proceso o selección de iniciativas, explicitar relevancia, factibilidad, evidencia e impacto reduce la posibilidad de improvisar criterios según la persona. No elimina el sesgo, pero deja una base discutible y revisable.

Separe una primera evaluación del estatus cuando sea posible. Una propuesta breve sin nombre o cargo puede ayudar en la fase inicial. La anonimización no sirve para todo: algunas ideas dependen del conocimiento contextual y ocultar la autoría puede dificultar el reconocimiento posterior. Debe ser una herramienta limitada, no una solución universal.

Registre el recorrido y la autoría. Una ficha mínima —problema, propuesta, evidencia, decisión y responsables— evita que una contribución reaparezca sin memoria. Reconocer a quien detectó el problema no impide valorar a quienes desarrollaron la solución.

Pida información a posiciones menos poderosas antes de cerrar. La inclusión del liderazgo no consiste en llamar a alguien de improviso para que “represente” a un grupo. Consiste en crear tiempo, preparación y respuesta para saberes que normalmente llegan tarde a la decisión.

Construya vocabulario para experiencias nuevas. Cuando varias personas describen un problema que los indicadores no capturan, la respuesta no debería ser exigirles una etiqueta perfecta. Un taller, una revisión de incidentes o una comunidad de práctica puede convertir experiencias dispersas en categorías que la organización sea capaz de reconocer y atender.

Haga visible la respuesta, no solo la invitación. Si una propuesta no avanza, explique el criterio. Si cambia, reconozca su origen y las contribuciones posteriores. Si se probará, defina qué evidencia decidirá su continuidad. La trazabilidad protege tanto a quien aporta como a quien debe decidir.

Lo que este concepto no permite concluir

La injusticia epistémica no es una etiqueta para invalidar cualquier evaluación negativa. Tampoco toda diferencia de credibilidad es prejuicio: la experiencia pertinente, la calidad de los datos y el historial de precisión pueden justificar pesos distintos. El problema surge cuando características identitarias o estructuras injustas distorsionan esa evaluación.

Los aportes de Fricker, Dotson y José Medina son principalmente filosóficos. Ayudan a formular preguntas y mecanismos, pero no demuestran por sí solos una relación causal universal en empresas. Los estudios organizacionales citados proceden de contextos concretos —salud, firmas profesionales y experimentos—. Deben orientar la observación, no reemplazarla.

También conviene evitar una falsa solución: pedir a la persona perjudicada que sea más persuasiva, más segura o más parecida a quienes ya tienen autoridad. Mejorar la comunicación puede ser útil, pero no corrige por sí solo un sistema que distribuye credibilidad de forma desigual.

Una organización también decide quién puede saber

Las empresas suelen pensar que gestionan información mediante sistemas, reuniones e indicadores. En realidad también gestionan credibilidad. Cada vez que una alerta recibe respuesta, una experiencia se convierte en categoría o una idea conserva su autoría, la organización define qué conocimiento puede entrar en la decisión.

La pregunta no es si todas las voces deben tener siempre razón. Es si todas las contribuciones pertinentes pueden ser evaluadas con criterios que no dependan de parecerse a quienes ya ocupan el centro. Cuando eso no ocurre, la pérdida es doble: una persona es tratada injustamente como conocedora y la organización renuncia a información que necesitaba para aprender.

Pregunta para la comunidad: en tu organización, ¿puedes recordar una idea que solo fue tomada en serio después de que la repitiera alguien con mayor estatus? ¿Qué práctica concreta habría permitido reconocerla desde el principio?

Elaborado por Ricardo Gaibor.

Este artículo fue elaborado por Ricardo Gaibor con ayuda de sistemas de inteligencia artificial en tareas de investigación, organización y edición. La selección, interpretación y responsabilidad editorial del contenido corresponden al autor.

Referencias y lecturas recomendadas

1. Fricker, M. (2007). Epistemic Injustice: Power and the Ethics of Knowing. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780198237907.001.0001
2. Dotson, K. (2011). “Tracking Epistemic Violence, Tracking Practices of Silencing”. Hypatia, 26(2), 236–257. https://doi.org/10.1111/j.1527-2001.2011.01177.x
3. Medina, J. (2013). The Epistemology of Resistance. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780199929023.001.0001
4. Morrison, E. W. (2014). “Employee Voice and Silence”. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
5. Nembhard, I. M., y Edmondson, A. C. (2006). “Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams”. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413
6. Brescoll, V. L. (2011). “Who Takes the Floor and Why: Gender, Power, and Volubility in Organizations”. Administrative Science Quarterly, 56(4), 622–641. https://doi.org/10.1177/0001839212439994
7. Rivera, L. A. (2012). “Hiring as Cultural Matching: The Case of Elite Professional Service Firms”. American Sociological Review, 77(6), 999–1022. https://doi.org/10.1177/0003122412463213
8. Castilla, E. J., y Benard, S. (2010). “The Paradox of Meritocracy in Organizations”. Administrative Science Quarterly, 55(4), 543–676. https://doi.org/10.2189/asqu.2010.55.4.543

Imagen destacada: U.S. Navy Petty Officer 1st Class Alexander Kubitza / U.S. Department of Defense, dominio público, vía Wikimedia Commons.