No todos los avances profesionales llevan a un cargo más alto

Una persona domina su trabajo, resuelve problemas difíciles y ayuda a que otros aprendan. Sin embargo, en el organigrama sigue donde estaba hace tres años. ¿Está estancada? La respuesta no cabe en una casilla de recursos humanos. Un ascenso puede ser una forma de progreso, pero no la única: también cuentan la profundidad del oficio, la autonomía, la movilidad lateral y la contribución. La cuestión decisiva es si existen aprendizaje, reconocimiento y capacidad de elegir, no solo un cargo nuevo.

La meseta no es una sentencia

Daniel Feldman y Barton Weitz llamaron la atención sobre la necesidad de reconsiderar las mesetas profesionales: no basta con observar que disminuyen las posibilidades de promoción para concluir que todas las personas viven la misma experiencia. Hay diferencias entre no ver un siguiente peldaño, sentir que el trabajo dejó de ofrecer desafíos y decidir conscientemente permanecer en un rol. Una organización puede juntar los tres casos en una misma etiqueta y, al hacerlo, equivocarse tanto en el diagnóstico como en la respuesta.

Pensemos en una analista que disfruta resolver casos complejos, pero no desea administrar un equipo. Si la única manera de ganar salario y prestigio es convertirse en jefa, tendrá que elegir entre permanecer infravalorada o abandonar lo que mejor sabe hacer. En cambio, otro profesional puede querer dirigir y descubrir que no hay vacantes. Y un tercero puede tener puesto estable pero repetir tareas sin posibilidad de desarrollar criterio. Todos parecen estar en el mismo nivel jerárquico; sus problemas y sus alternativas son distintos.

La primera pregunta, por tanto, no es «¿cuándo te ascienden?», sino «¿qué aspecto de tu trabajo dejó de crecer?». Puede faltar dinero, variedad, influencia, dominio técnico, apoyo, tiempo o sentido. No conviene romantizar la inmovilidad: si el salario no acompaña el aporte, si desaparecen los desafíos o si la elección está condicionada por barreras injustas, llamar «crecimiento horizontal» a esa situación sería una excusa. Pero tampoco corresponde reducir una trayectoria valiosa al número de personas a cargo.

Cuatro maneras de crecer sin subir

La primera vía es la profundidad. Se trata de comprender mejor problemas difíciles, mejorar la calidad del juicio y construir una pericia que otros puedan reconocer y utilizar. Una enfermera experimentada puede perfeccionar la atención de casos complejos; un editor, detectar fallas de argumento; una ingeniera, anticipar riesgos que no se ven en la primera revisión. Nada de esto exige necesariamente un título jerárquico. Sí exige tiempo para aprender, retroalimentación concreta y problemas que merezcan ese aprendizaje.

La segunda es la amplitud lateral. Una persona puede trasladar sus capacidades a otra función, proyecto o población sin empezar de cero. Una especialista en atención al cliente que participa en el diseño de un servicio conoce fricciones invisibles para el equipo técnico. La movilidad lateral funciona cuando amplía la comprensión y no cuando se usa para asignar más tareas sin recursos ni reconocimiento. Un cambio de área no es progreso por sí mismo: hay que preguntar qué habilidad nueva permitirá desarrollar y qué opciones abrirá después.

La tercera es la autonomía responsable. Tener margen para decidir cómo abordar un problema, proponer mejoras y aprender del resultado puede transformar un rol aparentemente igual. Autonomía no significa ausencia de apoyo ni traslado silencioso de riesgos a una persona. Requiere objetivos claros, límites, recursos y posibilidad de corregir. Si la organización delega responsabilidad pero conserva todas las decisiones relevantes, la promesa de crecimiento es nominal.

La cuarta es la contribución. Compartir conocimiento, mejorar un proceso, hacer visible un error recurrente o facilitar el trabajo de otros son formas de impacto. Sin embargo, conviene distinguir contribución de trabajo invisible: enseñar siempre a los recién llegados o sostener la coordinación informal no debería convertirse en obligación gratuita para quien nunca recibe crédito. Salami estudió la relación entre meseta profesional, actitudes laborales y mentoría en una muestra específica de empleados nigerianos. Esa investigación ayuda a pensar la mentoría como posible recurso, no como solución universal ni como sustituto de condiciones justas.

La carrera no siempre tiene forma de escalera

Douglas Hall describió la carrera proteica como una orientación en la que la persona participa activamente en definir sus criterios de éxito, en lugar de limitarse a los escalones ofrecidos por una sola organización. La idea es útil para recordar que las prioridades cambian con la vida: en una etapa importa el salario; en otra, la posibilidad de cuidar, investigar o dominar un oficio. Pero sería injusto convertir esa perspectiva en la orden de que cada trabajador «se reinvente» sin apoyo. El margen de elección no es igual para todos.

Una revisión y metaanálisis de Brenton Wiernik y Jack Kostal examinó orientaciones de carrera proteica y sin fronteras. Sus conceptos invitan a distinguir disposición personal y oportunidades reales. Querer moverse no equivale a poder hacerlo, y permanecer en una empresa no demuestra falta de iniciativa. Las condiciones del mercado, las responsabilidades familiares, la salud y la discriminación pueden estrechar el espacio de acción. Una conversación de carrera honesta debe reconocer esas restricciones antes de celebrar la flexibilidad como virtud universal.

Por eso puede ser más útil dibujar una trayectoria como un mapa que como una escalera. Un eje representa la pericia; otro, el alcance de la contribución; otro, la autonomía; otro, la sostenibilidad personal. Un movimiento puede aumentar uno y reducir otro. Aceptar un puesto de dirección, por ejemplo, puede mejorar salario e influencia, pero disminuir el tiempo dedicado al trabajo que da sentido. No hay fórmula automática: la decisión depende de prioridades explícitas y de información suficiente sobre el nuevo rol.

Rediseñar el trabajo sin fingir que todo depende de ti

Amy Wrzesniewski y Jane Dutton propusieron el concepto de job crafting: las personas pueden modificar ciertos límites de sus tareas, relaciones y manera de comprender su trabajo. A veces una conversación con otro equipo, una mejora en el flujo de atención o un espacio para analizar casos abre aprendizaje. La idea no autoriza a rediseñar unilateralmente obligaciones contractuales ni promete que todo puesto pueda transformarse. Su utilidad está en identificar márgenes concretos y negociables.

Antes de proponer un cambio, describe una tarea que repites, una capacidad que quisieras fortalecer y una necesidad real del equipo. Después formula un experimento pequeño: por ejemplo, dedicar dos horas semanales durante seis semanas a analizar incidentes y presentar una recomendación. Define qué actividad se reducirá para liberar ese tiempo, quién dará retroalimentación y qué evidencia mostrará si el cambio funcionó. Sin una compensación de carga, el supuesto desarrollo puede terminar siendo solo trabajo adicional.

También es importante preguntar quién tiene derecho a experimentar. Las oportunidades de proyectos visibles suelen repartirse de manera informal. Si siempre las recibe quien puede quedarse después de hora o quien tiene cercanía con la dirección, el crecimiento lateral reproduce desigualdades. Un buen sistema hace públicas las oportunidades, aclara criterios de selección y registra el aprendizaje obtenido. El empleado puede iniciar la conversación; la organización tiene la responsabilidad de crear condiciones razonables para que la propuesta no dependa del favor personal.

Una conversación de carrera que produzca decisiones

En lugar de pedir «un plan de crecimiento» en abstracto, prepara una conversación con tres piezas de evidencia. Primero, dos aportes verificables: un problema resuelto, una mejora sostenida o una capacidad desarrollada. Segundo, una aspiración concreta que no presuponga ascenso: especializarse, rotar, enseñar con tiempo protegido, participar en decisiones o explorar dirección. Tercero, una pregunta sobre recursos y reconocimiento: qué necesitaría cambiar para que el paso sea viable y cómo se evaluará su valor.

El responsable del equipo debería responder con algo más que elogios. Puede señalar oportunidades disponibles, límites presupuestarios, criterios para acceder a ellas y una fecha de revisión. Si no existe un trayecto experto, conviene decirlo. Si la organización promete estudiar una propuesta, debe quedar claro quién lo hará y cuándo. La incertidumbre explícita es más respetuosa que una promesa vaga repetida cada año. Un acuerdo pequeño, con responsable y fecha, permite comprobar si la conversación tuvo consecuencias.

Para quien trabaja por cuenta propia, la misma lógica exige otras preguntas. ¿Qué clientes o problemas permiten profundizar sin aumentar de manera insostenible las horas? ¿Qué capacidad es transferible a otro mercado? ¿Qué actividades generan reconocimiento pero no ingresos, y cuánto tiempo es razonable dedicarles? La ausencia de organigrama no elimina las mesetas; solo desplaza la negociación hacia precios, cartera de proyectos, alianzas y límites de disponibilidad.

Cuándo no basta con adaptarse

Hay señales que merecen una respuesta más firme que un experimento de desarrollo. Si la remuneración permanece congelada mientras crecen las exigencias; si una persona sostiene funciones superiores sin reconocimiento; si se le niegan sistemáticamente oportunidades ofrecidas a pares; o si la salud se deteriora, el problema no se resuelve con una lista de lecturas. Hace falta documentar hechos, buscar información sobre derechos y opciones, hablar con instancias pertinentes y, cuando sea posible, preparar una alternativa. La recomendación concreta dependerá del contrato, el país y la situación personal.

Tampoco todo movimiento lateral es voluntario. Algunas empresas cambian nombres de puestos para ocultar recortes, trasladan responsabilidades sin formación o presentan como «aprendizaje» una carga que nadie quiere asumir. Una trayectoria no jerárquica digna necesita criterios de remuneración, acceso a recursos y voz en decisiones. Sin ellos, el discurso del crecimiento puede adornar una pérdida de poder. Preguntar por esas condiciones no revela falta de ambición: permite distinguir una oportunidad de una cesión unilateral.

La investigación citada aquí ofrece conceptos y hallazgos situados, no una receta que garantice bienestar o salario. Feldman y Weitz ayudan a diferenciar tipos de meseta; Hall, a revisar el criterio de éxito; Wiernik y Kostal, a pensar orientaciones de carrera; Wrzesniewski y Dutton, a localizar márgenes para modificar el trabajo; Salami, a no descartar el papel de apoyar a otros. Ninguna fuente demuestra que permanecer sin ascenso sea siempre mejor ni que todo trabajador pueda diseñar libremente su puesto.

Un primer paso que no requiere cambiar de cargo

Durante una semana, anota al final de cada jornada una situación en la que aprendiste, una en la que aplicaste una habilidad madura y una que te dejó sin margen de decisión. No conviertas el registro en una evaluación de autoestima: úsalo para observar patrones. Si nunca aparece aprendizaje, prueba a formular una solicitud específica. Si aparece aprendizaje pero no reconocimiento, prepara evidencia de su valor. Si lo que falta es tiempo o estabilidad, quizá la prioridad sea proteger esas condiciones antes de ampliar tareas.

Después escoge un solo experimento de noventa días. Define qué cambiarás, qué apoyo necesitas, qué no asumirás adicionalmente y cómo sabrás si valió la pena. Al final, compara resultados con tus prioridades reales, no con la trayectoria de otra persona. Un ascenso puede seguir siendo deseable; simplemente deja de ser la única unidad de medida. Crecer también puede significar hacer mejor un trabajo importante, abrir una posibilidad lateral o recuperar la capacidad de decidir hacia dónde dirigir la propia experiencia.

Para conversar en el Club: ¿qué señal concreta te haría reconocer crecimiento profesional aunque tu cargo siguiera siendo el mismo?

Elaborado por Ricardo Gaibor.

Este artículo fue elaborado por Ricardo Gaibor con ayuda de sistemas de inteligencia artificial en tareas de investigación, organización y edición. La selección, interpretación y responsabilidad editorial del contenido corresponden al autor.

Referencias

• Feldman, D. C. y Weitz, B. A. (1988). «Career Plateaus Reconsidered». Journal of Management. https://doi.org/10.1177/014920638801400107.
• Hall, D. T. (2004). «The protean career: A quarter-century journey». Journal of Vocational Behavior. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2003.10.006.
• Wiernik, B. M. y Kostal, J. W. (2019). «Protean and boundaryless career orientations: A critical review and meta-analysis». Journal of Counseling Psychology. https://doi.org/10.1037/cou0000324.
• Wrzesniewski, A. y Dutton, J. E. (2001). «Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work». Academy of Management Review. https://doi.org/10.2307/259118.
• Salami, S. O. (2010). «Career plateauing and work attitudes: Moderating effects of mentoring others with Nigerian employees». Europe’s Journal of Psychology. https://doi.org/10.5964/ejop.v6i4.224.