Cuando crecer obliga a elegir: cómo evitar que el modelo de negocio vacíe la misión

La reunión empieza con una buena noticia: apareció un cliente capaz de financiar la próxima etapa. El contrato permitiría contratar personas, mejorar la tecnología y dejar de vivir al borde de la caja. Entonces alguien pregunta qué habría que cambiar para atenderlo. La respuesta parece pequeña: dedicar menos tiempo a quienes pagan menos. Ese es el momento en que una organización descubre que crecer y cumplir su misión no siempre avanzan por el mismo camino.

La escena es hipotética, pero la decisión resulta reconocible para una empresa social, una cooperativa, un proyecto educativo o una organización cultural. Cuando conviven ingresos comerciales y objetivos sociales, el problema no consiste simplemente en elegir entre dinero y valores. Sin recursos, el propósito puede quedarse en una declaración. Sin límites, los recursos pueden terminar financiando una organización distinta de la que se quería construir.

Proteger la misión exige convertirla en criterios de decisión, responsabilidades y formas de rendir cuentas. Este artículo propone un método de gobierno para hacerlo. No es una receta legal ni un instrumento validado experimentalmente: es una aplicación editorial de investigación sobre organizaciones híbridas y de orientaciones institucionales, con sus alcances expresamente delimitados.

La misión puede cambiar sin que nadie decida abandonarla

La deriva de misión no necesita empezar con una mala intención. Puede aparecer mediante decisiones razonables tomadas por separado: priorizar al cliente más rentable, simplificar una atención costosa, reducir una actividad difícil de medir o contratar perfiles que solo conocen el negocio comercial. Cada decisión resuelve una urgencia; su acumulación puede transformar a quién se sirve y qué cuenta como éxito.

Alnoor Ebrahim, Julie Battilana y Johanna Mair examinan en su artículo sobre gobierno de empresas sociales dos retos: responder por objetivos de desempeño duales y rendir cuentas ante múltiples partes interesadas. El resumen disponible en el repositorio de Hertie plantea el papel de los órganos de gobierno para priorizar y alinear intereses potencialmente incompatibles. No demuestra que exista una estructura única capaz de eliminar esa tensión.

La consecuencia práctica es importante: una misión compartida no equivale a una prioridad compartida cuando llega una decisión difícil. Un inversor puede entender sostenibilidad como retorno financiero; una comunidad, como continuidad de acceso; un equipo, como condiciones de trabajo viables. Ninguna de esas perspectivas desaparece porque la presentación corporativa use la palabra impacto.

Por eso conviene preguntar menos si las personas creen en el propósito y más qué sucede cuando sostenerlo tiene un costo. ¿Quién puede proponer una excepción? ¿Quién la aprueba? ¿Quién representa a la población afectada? ¿Qué información permitiría reconocer que se cruzó un límite? Las respuestas muestran la misión que realmente gobierna.

Primero aclara qué modelo estás intentando sostener

No todas las organizaciones con objetivos sociales tienen el mismo diseño económico. En Building Social Business, Muhammad Yunus desarrolla una concepción específica de empresa orientada a resolver problemas sociales. La ficha editorial de PublicAffairs presenta ese enfoque y sus aplicaciones. Es una referencia para distinguir opciones, no una definición que deba imponerse a toda organización híbrida ni evidencia de que cualquier negocio con propósito produzca resultados positivos.

Un proyecto puede financiar un servicio social mediante una actividad comercial separada. Otro puede integrar el beneficio social en cada transacción. Un tercero puede combinar donaciones, cuotas y ventas. Antes de discutir crecimiento, el órgano de gobierno necesita explicar qué relación se espera entre esas fuentes de ingreso y las personas destinatarias.

Si el modelo depende de un subsidio cruzado, hay que hacer visible cuánto aporta la actividad comercial y qué compromiso sostiene. Si la propia operación comercial pretende producir el beneficio social, hay que explicar el mecanismo y observar sus límites. Decir que las ventas aumentaron no demuestra, por sí mismo, que mejoró el resultado social.

La exploración de Julie Battilana, Matthew Lee, John Walker y Cheryl Dorsey en Stanford Social Innovation Review ayuda a situar esa búsqueda del ideal híbrido. Su utilidad aquí es conceptual y profesional: permite pensar cómo conviven lógicas distintas. No se utiliza como una estimación cuantitativa del efecto de una política de gobierno.

Una misión necesita fronteras antes que un eslogan nuevo

El primer trabajo consiste en traducir el propósito a tres elementos observables: a quién se sirve, qué cambio se busca y qué no se está dispuesto a hacer para financiarlo. Una frase como democratizar el conocimiento deja abiertas muchas interpretaciones. Una decisión que protege acceso para un grupo concreto, con condiciones explícitas, permite discutir una propuesta comercial sin empezar de cero cada vez.

Imaginemos una organización educativa que quiere atender a profesionales con recursos limitados. Una oferta empresarial puede financiar su plataforma, pero exigir todo el tiempo del equipo. La cuestión no es rechazarla automáticamente. Hay que establecer qué capacidad debe seguir disponible para la población original, cómo se financiará y qué evidencia indicaría que ese compromiso dejó de cumplirse.

Las fronteras no deben convertirse en una promesa imposible. Si no hay dinero para sostener un servicio, esconder la dificultad en nombre del propósito también daña. Un compromiso serio incluye el procedimiento para revisar su viabilidad, comunicar restricciones y decidir cambios con quienes sufrirán las consecuencias. Revisar una misión de forma deliberada no es lo mismo que vaciarla por acumulación de excepciones.

Haz visible quién decide cuando los objetivos chocan

Una organización puede tener indicadores excelentes y un gobierno confuso. Si toda excepción depende de la persona fundadora, el propósito queda atado a su presencia. Si decide únicamente quien controla los ingresos, otras consecuencias pueden llegar tarde a la discusión. Si nadie tiene una responsabilidad definida, los conflictos se resuelven mediante urgencia, jerarquía o desgaste.

Conviene identificar qué decisiones requieren revisión adicional: cambiar los destinatarios prioritarios, vender información, modificar precios de acceso, aceptar condiciones de un financiador o reducir la calidad mínima. Para cada una, asigna una persona responsable de presentar evidencia, un órgano que decide y un canal por el que las partes afectadas puedan señalar consecuencias.

Las orientaciones de la Charity Commission sobre deberes de los trustees y conflictos de interés ofrecen un ejemplo institucional de responsabilidades explícitas. Su marco es el de entidades benéficas de Inglaterra y Gales; no constituye asesoría legal para Ecuador ni para cualquier otra jurisdicción. La enseñanza organizativa que se propone tomar es más acotada: identificar intereses, registrarlos y gestionar cómo participan en una decisión.

Escuchar a las personas beneficiarias no significa exigirles que administren la entidad. Puede significar entrevistas periódicas, representación consultiva, revisión de quejas o una devolución clara sobre cambios importantes. Lo decisivo es que su experiencia llegue a la instancia que puede modificar decisiones, no que termine únicamente en una presentación de impacto.

Dos resultados en el tablero, no uno como excusa del otro

El desempeño económico y el social necesitan observarse juntos, sin fingir que son intercambiables. Una organización con buena caja puede estar alejándose de quienes pretendía atender. Otra puede defender un servicio valioso mientras acumula compromisos que no podrá cumplir. Un tablero útil permite detectar ambas situaciones y discutir sus relaciones.

Elige pocos indicadores vinculados al funcionamiento real. Para sostenibilidad: caja disponible, costos de atención y dependencia de financiadores. Para misión: acceso de la población prioritaria, continuidad, calidad y problemas reportados. Evita seleccionar únicamente lo que resulta fácil contar. Personas inscritas no equivale necesariamente a personas atendidas; una actividad realizada no demuestra un cambio duradero.

La interpretación exige cuidado. Una caída en participación puede deberse a precios, horarios, estacionalidad o un cambio en las necesidades. Los datos indican dónde preguntar; no siempre explican la causa. Antes de declarar éxito o fracaso, contrasta registros con experiencias de usuarios y del equipo. También registra qué información falta y qué decisiones no admite todavía.

En la práctica, el tablero debería acompañarse de un registro breve de excepciones: qué se autorizó, por qué, durante cuánto tiempo y cuándo se revisará. Una excepción temporal puede ser legítima. Diez excepciones sin revisión pueden convertirse en el nuevo modelo sin que nadie lo haya aprobado.

La cultura se aprende en las decisiones pequeñas

El análisis de Carmen Nobel para Harvard Business School Working Knowledge describe la investigación de Battilana y Silvia Dorado sobre dos organizaciones bolivianas de microfinanzas. Expone diferencias en contratación y socialización, y muestra por qué reunir personas de trayectorias distintas no garantiza que trabajen con una lógica compartida. Es un caso situado, no una instrucción universal para contratar personas sin experiencia.

La aplicación prudente consiste en revisar cómo una persona aprende a decidir dentro de la organización. ¿La inducción explica tensiones reales o solo valores? ¿Una venta cuenta como éxito aunque imponga condiciones inadecuadas? ¿Se reconoce a quien señala que un objetivo comercial está deteriorando el servicio? Los premios cotidianos pueden contradecir la misión mejor redactada.

Un ejercicio sencillo es trabajar una decisión pasada con el equipo: reconstruir qué se sabía, qué opciones existían, quién soportaba los costos y qué se habría hecho de otra manera. No se busca identificar culpables, sino formar criterios compartidos. Si cada área usa una definición distinta de éxito, el problema no se resuelve pidiendo mayor compromiso individual.

Un protocolo para la próxima oportunidad de crecimiento

Este protocolo es una propuesta de trabajo, no una escala científica ni una garantía contra la deriva. Puede usarse primero en una sola decisión importante. Antes de aprobarla, completa una página con la oportunidad, los destinatarios, el costo de decir sí, el costo de decir no y las condiciones necesarias para sostener el propósito.

Las orientaciones de la Charity Commission sobre actividad comercial recuerdan, además, que el modo de generar ingresos tiene restricciones y consecuencias propias. De nuevo, son documentos de una jurisdicción específica. Para una decisión real sobre estructura societaria, impuestos o deberes fiduciarios hace falta asesoría local; ninguna tabla editorial sustituye ese análisis.

Crecer no debería exigir fingir que la tensión desapareció. Una organización responsable puede aceptar oportunidades, rechazar otras y reconocer límites, siempre que explique las razones y conserve capacidad de corregir. La misión se protege cuando tiene consecuencias sobre decisiones que importan, no cuando queda a salvo de toda discusión.

Si mañana apareciera una oportunidad capaz de duplicar los ingresos de tu organización, ¿qué compromiso debería permanecer intacto y quién tendría autoridad para defenderlo?

Elaborado por Ricardo Gaibor.

Este artículo fue elaborado por Ricardo Gaibor con ayuda de sistemas de inteligencia artificial en tareas de investigación, organización y edición. La selección, interpretación y responsabilidad editorial del contenido corresponden al autor.

Lecturas y fuentes

• Ebrahim, A., Battilana, J. y Mair, J. (2014). The Governance of Social Enterprises: Mission drift and accountability challenges in hybrid organizations. Research in Organizational Behavior, 34, 81–100. Artículo académico. https://doi.org/10.1016/j.riob.2014.09.001. Resumen y metadatos institucionales consultados.
• Yunus, M. (2010). Building Social Business: The New Kind of Capitalism That Serves Humanity’s Most Pressing Needs. PublicAffairs. Libro; descripción y datos editoriales consultados. Ficha de la editorial.
• Battilana, J., Lee, M., Walker, J. y Dorsey, C. (2012). In Search of the Hybrid Ideal. Stanford Social Innovation Review. Artículo profesional. Texto consultado.
• Nobel, C. (2011). How ‘Hybrid’ Nonprofits Can Stay on Mission. Harvard Business School Working Knowledge. Divulgación institucional de investigación. Análisis y caso consultados.
• Charity Commission for England and Wales. Charity trustee: what’s involved (CC3a). Orientación oficial; ámbito Inglaterra y Gales. Responsabilidades de gobierno.
• Charity Commission for England and Wales. Identifying and managing conflicts of interest in a charity (CC29). Orientación oficial; ámbito Inglaterra y Gales. Guía de conflictos de interés.
• Charity Commission for England and Wales. Trustees trading and tax: how charities may lawfully trade (CC35). Orientación oficial; ámbito Inglaterra y Gales. Actividad comercial y marco aplicable.