Claves de negociacion. Con el corazón y la mente

Resumen Claves de negociación de Steven Cohen

Introducción

Contexto y propósito del autor: Claves de negociación de Steven Cohen es una obra enfocada en mejorar las habilidades de negociación, particularmente adaptada al mundo de habla hispana a partir de la experiencia internacional del autor. Cohen, quien ha impartido cursos MBA y entrenado a líderes empresariales y gubernamentales en diversos países, parte de la premisa de la negociación basada en intereses: una metodología que busca acuerdos beneficiosos para todas las partes al comprender las motivaciones profundas de cada interlocutor. El libro se basa en publicaciones previas del autor y tiene como propósito aumentar la sensibilidad hacia las negociaciones y proporcionar herramientas prácticas para negociar con confianza y eficacia. No pretende brindar “trucos” rápidos ni reglas fijas, sino ofrecer reflexiones y un marco analítico que puedan consultarse en la vida profesional y cotidiana. En cada capítulo, Cohen incluye un “resumen para el directivo” con puntos clave, reforzando un estilo didáctico y orientado a la aplicación práctica. Los principales temas abarcan desde los fundamentos de la negociación (colaboración vs. competencia, intereses vs. posiciones) hasta conceptos avanzados como BATNA, mapas de intereses, comunicación efectiva, manejo de emociones, negociación intercultural, creatividad en generación de opciones, pasos de un proceso negociador estructurado y los “siete pilares” de una negociación exitosa  . A continuación se presentan los conceptos clave desarrollados en la obra, explicados en profundidad y acompañados de ejemplos ilustrativos mencionados en el libro.

Competir versus colaborar: Intereses y posiciones en la negociación

Una idea central que atraviesa el libro es la diferencia entre negociar competitivamente y negociar colaborativamente en base a intereses. En el Capítulo 1, “Competir en vez de trabajar en equipo”, Cohen advierte que considerar la negociación como un deporte donde se compite contra la otra parte puede ser perjudicial, ya que el éxito sostenible se logra solo si todas las partes obtienen beneficios. Negociar no es un juego de suma cero, sino un proceso de tejer soluciones integrando aportes de todos, obteniendo un “tejido” más fuerte que uno hilado solo con las ideas de una parte.

El autor define qué es y qué no es una negociación: cualquier interacción en que dos o más personas buscan llegar a una decisión conjunta es una forma de negociación, por lo que va más allá de conflictos formales o transacciones comerciales. Esto desmiente mitos comunes, como creer que la negociación solo se aplica a ventas o disputas empresariales. En realidad, negociamos constantemente en la vida diaria – ya sea en el trabajo, con clientes, con la familia o los amigos – y deberíamos elegir el enfoque más conveniente según las circunstancias.

Intereses vs. posiciones: Un aporte clave de Cohen es distinguir entre las posiciones (lo que cada parte pide abiertamente) y los intereses subyacentes (las razones o motivaciones que explican esas demandas). Centrarse en posiciones rígidas con una actitud de “ordeno y mando” es arriesgado, pues si luego hay que ceder se pierde credibilidad. Por el contrario, la negociación basada en intereses explora las razones detrás de los objetivos de cada negociador; abrir la mente a las ideas de la otra parte puede revelar formas de satisfacer los intereses propios tan bien o mejor que la idea inicial, aumentando las posibilidades de acuerdo. Cohen recalca que no debemos ver la negociación como una competencia deportiva, sino como una colaboración para atender intereses mutuos. Esto ayuda a evitar que el proceso se torne en confrontación personal. En este sentido, hay que separar a las personas del problema, manteniendo una buena relación mientras juntos atacamos el asunto a resolver.

El libro presenta la clasificación de los intereses en las “tres C”: intereses en Conflicto, intereses Comunes e intereses Complementarios. Los negociadores más efectivos logran soluciones que satisfacen los intereses complementarios de ambos lados, y manejan con creatividad aquellos intereses que inicialmente parecen opuestos. Un ejercicio sugerido es distinguir cuáles intereses propios son primarios o fundamentales y cuáles son secundarios; a veces es necesario atender primero algunos intereses secundarios para luego poder satisfacer eficazmente los primarios.

Ejemplo: Cohen ilustra la diferencia entre intereses y posiciones con situaciones cotidianas. Al comprar un electrodoméstico como un frigorífico, la posición del comprador podría ser obtener cierto modelo a un precio específico, pero sus intereses reales incluyen características como el color y el tamaño adecuados para su cocina. Si estos intereses (color, tamaño) son prioritarios e innegociables, el comprador enfocará su búsqueda en modelos que los cumplan, incluso si implica ajustar otras condiciones. En este caso, comprender los propios intereses conduce a hallar una opción que realmente satisfaga la necesidad, en lugar de pelear por una posición de precio que tal vez no garantice la satisfacción del interés (tener el frigorífico adecuado). Asimismo, el libro señala que a menudo el dinero no es el verdadero interés sino el medio para lograr fines: por ejemplo, ganar más salario puede ser importante no por el dinero en sí, sino para poder cambiar de casa, comprar un coche nuevo o pagar la educación de los hijos. Identificar estos intereses finales permite generar soluciones más creativas que vayan más allá de una cifra monetaria.

En síntesis, Cohen aboga por una negociación cooperativa donde las partes trabajan en equipo hacia un acuerdo mutuamente ventajoso. Esto solo es posible investigando y entendiendo a fondo los intereses de todos los involucrados, distinguiéndolos de las posiciones iniciales y evitando caer en la trampa de la competencia egoísta. Un acuerdo robusto será aquel en el que cada parte se compromete a cumplir lo prometido porque siente que sus intereses han sido satisfechos de forma equitativa.

BATNA: el poder de la alternativa y cuándo retirarse

Uno de los conceptos más difundidos en la literatura de negociación, que Cohen desarrolla en el Capítulo 2, es el BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), conocido en español como la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. El BATNA representa lo que cada parte puede hacer por su cuenta si la negociación no prospera. Conocer nuestro BATNA equivale a conocer nuestro poder de negociación, pues determina si nos conviene o no seguir negociando en comparación con nuestras alternativas externas.

El libro explica que nuestro BATNA nos indica si vale la pena entablar o continuar una negociación particular a la luz de las otras opciones que tenemos para satisfacer nuestros intereses. Si la mejor alternativa externa es más atractiva que lo que podríamos lograr negociando, entonces retirarse puede ser la decisión más racional. Por el contrario, si necesitamos del acuerdo más que la otra parte (BATNA débil), estaremos en posición vulnerable. Cohen enfatiza la importancia de determinar nuestro BATNA inicial antes de negociar, entendiendo todos los recursos y opciones bajo nuestro control o influencia que nos ayudarían a alcanzar nuestros objetivos si la negociación fracasa. Esos recursos pueden incluir plazos de tiempo, proveedores alternativos, clientes alternativos, recursos financieros o materiales propios, información disponible, experiencia, y por supuesto nuestros intereses prioritarios. Del mismo modo, debemos intentar estimar (aunque sea tentativamente) el BATNA de la contraparte; mientras mejor conozcamos su alternativa, mejor podremos juzgar el balance de poder y hasta dónde es prudente ceder.

Un aporte significativo de Claves de negociación es la noción de BATNA dinámica. A medida que la negociación avanza y se intercambia información, las circunstancias pueden cambiar y con ellas la fortaleza del BATNA de cada parte. Cada nuevo dato – por ejemplo, enterarse de que un competidor ofrece un producto sustitutivo, o que nuestro presupuesto se redujo – puede alterar qué tan atractiva (o no) es la alternativa de no acordar. Por eso, Cohen aconseja estar atento a la evolución del BATNA durante todo el proceso; si nada cambia durante la negociación, quizás la negociación misma no sea el mejor camino para resolver el problema. En cambio, si vamos descubriendo información, debemos recalibrar nuestras opciones. Un buen negociador sabrá también fortalecer su BATNA y debilitar el de la otra parte de forma ética, por ejemplo creando opciones adicionales para sí mismo o reduciendo las alternativas del otro, con el fin de mejorar su posición relativa.

Ejemplo: Cohen relata un caso personal donde percibió claramente su BATNA. Durante la organización del bicentenario de EE.UU. en Boston, se reunió con una coordinadora del gobierno federal para solicitar apoyo financiero. Al darse cuenta de que el interés de la funcionaria era únicamente resaltar las contribuciones del presidente en ejercicio (algo incompatible con los objetivos de Boston, que había sido crítica con ese presidente), comprendió que no tenía nada que ganar negociando con esa persona. Su BATNA óptimo era retirarse, pues cualquier acuerdo sería insatisfactorio dado el choque de intereses. Este ejemplo ilustra cómo identificar cuándo una negociación no llevará a resultados provechosos. Asimismo, el libro utiliza la analogía de un juego de póquer: cada vez que se reparten nuevas cartas, cambia la evaluación de nuestra mano (nuestra oportunidad de ganar). Del mismo modo, en la negociación real, con cada nueva “carta” (información) que se revela, puede cambiar nuestra percepción del BATNA. Por eso es vital recopilar información sobre la propia BATNA y la del otro continuamente: cuanto más sepamos de las alternativas de la otra parte, más acertadamente podremos decidir si seguir negociando o retirarnos. Cohen sugiere incluso hacer preguntas directas para averiguar si el otro está “blufeando” respecto a sus opciones.

En la práctica, reforzar nuestro BATNA puede implicar preparativos estratégicos. Por ejemplo, si una pequeña empresa depende de ventas, podría fortalecer su posición contratando temporalmente a un vendedor estrella o capacitando a su equipo actual para mejorar sus habilidades comerciales. La elección de una u otra alternativa (contratar externamente vs. formar al personal) afecta el poder de negociación futuro: contratar a una estrella quizá dé resultados inmediatos, pero entrenar al equipo interno mantiene el conocimiento en la empresa a largo plazo. Cualquiera de estas acciones aumentaría los recursos disponibles en caso de que una negociación con un cliente importante no prospere, mejorando así el BATNA.

En resumen, BATNA es el criterio para decidir si negociar o no. Cohen aconseja definir claramente las propias alternativas antes de sentarse a la mesa, monitorear su evolución con cada información nueva y estar dispuesto a abandonar la negociación si el acuerdo ofrecido no supera lo que lograríamos por nuestra cuenta. Saber cuándo retirarse es presentado no como un fracaso, sino como una decisión estratégica que a veces hace que la negociación funcione mejor, pues nos enfoca en acuerdos realmente beneficiosos.

La preparación del negociador: “vacunarse” contra lo inesperado

Los Capítulos 3, 4 y 5 profundizan en la preparación previa a la negociación, presentándola como un factor crítico de éxito. Cohen utiliza la metáfora de “la vacuna del negociador” para describir la preparación: así como una vacuna inmuniza contra enfermedades, una buena preparación nos protege de sorpresas y errores durante la negociación. Prepararse rigurosamente aumenta nuestra confianza y competencia, al tiempo que reduce la probabilidad de caer en trampas o improvisaciones contraproducentes.

Investigación y análisis previo: La recomendación es obtener de antemano toda la información posible sobre el tema a negociar. Esto implica estudiar los detalles técnicos, el contexto y los antecedentes de la relación entre las partes. Cuanto más conozca el negociador sobre el asunto, más cómodo se sentirá y más difícil será que quede en evidencia alguna ignorancia que otros puedan explotar. Cohen afirma que preparación, preparación, preparación son las “tres palabras más importantes” en negociación, análogas a “ubicación, ubicación, ubicación” en bienes raíces. Un conocimiento superficial del tema o de los intereses ajenos es una receta para cometer errores de los que uno puede arrepentirse. Por ejemplo, si no investigamos bien, podríamos cerrar un contrato de compra de equipos sin aclarar las condiciones de garantía internacional, solo para descubrir después que hemos pasado por alto un detalle crítico. Prepararse evita estos descuidos costosos.

Además del tema, hay que prepararse en el proceso. Esto significa planear aspectos logísticos (hora y lugar de la reunión, participantes, protocolo) y considerar la forma de conducir la interacción. La “vacuna” incluye imaginar cómo podrían influir factores como el horario o el ambiente físico, la importancia de la relación entre las partes y cómo plantearemos nuestros intereses en la mesa. Por ejemplo, para crear un ambiente de confianza, podría convenir organizar un primer encuentro en terreno neutral y distendido. Cohen sugiere que incluso algo tan simple como reunirse inicialmente durante un desayuno informal, fuera de la sala de juntas, puede generar un clima más propicio de cercanía y comunicación antes de abordar asuntos formales. Este tipo de preparación del contexto actúa como una vacuna contra la frialdad o desconfianza inicial.

Entusiasmo y convicción: Un punto interesante que menciona Cohen es que un negociador debe creer en lo que ofrece. Si uno va a “vender” una idea o producto, necesita estar entusiasmado con ello para poder contagiar ese entusiasmo a los demás. Durante la preparación, por tanto, también debemos convencernos de la importancia de nuestros objetivos, reforzando nuestra convicción interna. Solo así podremos resultar creíbles y persuasivos; de lo contrario, si mostramos dudas o apatía, difícilmente inspiraremos a la otra parte a apoyar nuestras propuestas.

Escenario interno: La preparación no es solo individual. Cohen subraya la importancia de las negociaciones internas dentro de la organización antes de encarar negociaciones externas  . Esto implica coordinar con colegas, jefes o departamentos involucrados para asegurar alineamiento. Si nuestros propios compañeros no están de acuerdo con la estrategia o compromisos que vamos a asumir, el acuerdo final penderá de un hilo porque tal vez no lo respalden o no puedan cumplirlo. Preparar internamente significa informar y consensuar agendas con los colegas relevantes, recabar sus puntos de vista y obtener luz verde sobre qué concesiones se pueden hacer. De hecho, Cohen afirma que unas buenas negociaciones internas son la clave para negociaciones externas provechosas.

Ejemplo: Imaginemos que un vendedor cierra un trato con un cliente prometiendo entregar 10.000 unidades de producto en 3 semanas a cierto precio. Si el vendedor no negoció previamente con su departamento de producción esa promesa, al comunicarles el pedido quizás reciba como respuesta: “¡Debe ser una broma!”. Lo mismo podría decir el departamento financiero si los márgenes acordados no eran factibles. Este ejemplo citado en el libro muestra que sin coordinación interna, los acuerdos con clientes pueden colapsar. La lección es involucrar a las distintas áreas de la empresa antes de comprometerse externamente. Así, parte de la preparación consiste en negociar primero “en casa” para no socavar nuestra propia credibilidad.

Preparar a los colegas también aumenta la probabilidad de que cumplan los acuerdos logrados, pues se sentirán parte del proceso. Incluso, Cohen sugiere “preparar a la contraparte” en cierta medida: proporcionar a la otra parte, por cortesía, un adelanto de los temas a discutir o información clave puede evitar que se sorprendan o se pongan a la defensiva por ignorar algún dato  . Dar a los demás oportunidad de prepararse con antelación redunda en un diálogo más productivo. Por ejemplo, si enviamos antes de la reunión ciertos informes o detalles técnicos, prevenimos que la otra parte se estanque buscando respuestas sobre la marcha. Este gesto de transparencia construye confianza y hace más eficiente la negociación.

Mapa de intereses: Un elemento innovador en la preparación que introduce Cohen (Capítulo 5) es la elaboración de un Mapa de Intereses©. Se trata de una herramienta visual o esquemática para organizar toda la información recopilada sobre los participantes e intereses antes de negociar. En el mapa se listan todos los participantes directos e indirectos (las partes interesadas en el acuerdo, incluso aquellas que no estarán en la mesa pero sufren consecuencias del resultado). Para cada parte, se anotan las suposiciones sobre sus intereses, necesidades y motivaciones. Cohen recomienda no olvidar incluirse a uno mismo en ese mapa, analizando también los propios intereses con honestidad. Asimismo, hay que priorizar los intereses de cada parte en el mapa, distinguiendo los principales de los secundarios, e incluso trazar posibles conexiones entre intereses de distintos actores.

El mapa de intereses sirve como guía estratégica: nos ayuda a planear qué preguntas hacer, qué información comprobar y dónde podrían surgir alianzas o conflictos durante la negociación  . Es fundamental entender que este mapa se basa en suposiciones iniciales, que luego deberán validarse o ajustarse con la información real que emerja en la interacción. Cohen aconseja usar el mapa para generar preguntas destinadas a confirmar si nuestras suposiciones eran correctas. A medida que la negociación avanza, podremos ir contrastando el mapa con la realidad y actualizándolo mentalmente.

Un formato particular es el “mapa de intereses en forma de rosquilla”, que el autor menciona como opción para explorar intereses conjuntamente. Este formato consiste en representar los intereses de todos alrededor de un círculo, de modo que se discutan los temas importantes sin señalar a nadie en particular. Puede ser útil para sacar a relucir problemas sensibles “objetivándolos” (colocándolos en el centro del diagrama, no como acusaciones de una parte a otra). Sin embargo, Cohen aclara que, en general, el mapa de intereses es una herramienta interna, para uso del negociador y su equipo, no algo que se muestra abiertamente a la contraparte. Revelar todo nuestro análisis podría exponer nuestra estrategia o generar desconfianza.

Ejemplo: Supongamos que vamos a negociar un aumento salarial con nuestro jefe. En nuestro mapa de intereses podríamos incluir: nuestros intereses (mayor sueldo para mejorar calidad de vida, reconocimiento, oportunidades de desarrollo) y las posibles preocupaciones del jefe (ajustarse al presupuesto, retener talento, equidad interna). Quizá identifiquemos intereses comunes (p. ej., ambos queremos que permanezcamos motivados en la empresa) y diferencias (nos importa el monto neto, al jefe le importan los costes adicionales como seguros o bonificaciones). Con esa preparación, durante la negociación podemos hacer preguntas sobre la política de compensaciones, proponer opciones como una mezcla de salario y beneficios, etc. De hecho, Cohen sugiere que al negociar un sueldo uno debe conocer todos los elementos que conforman el paquete de compensación y su valor para cada parte. Por ejemplo, preguntar por temas de impuestos, participación en beneficios, seguros o coche de la empresa puede revelar alternativas al aumento directo, satisfaciendo intereses de ambas partes.

En conclusión, la preparación es presentada como el pilar fundamental de una buena negociación. Cohen resume que prepararse minuciosamente incrementa nuestra confianza, nos protege de sorpresas desagradables y sienta las bases para un acuerdo provechoso que atienda los intereses de todos. Aunque no siempre haya tiempo de prepararlo todo (a veces las negociaciones surgen espontáneamente), cultivar el hábito de prepararse mejora incluso la capacidad de improvisar cuando sea necesario. En palabras del autor, la preparación es la base de un acuerdo duradero.

Comunicación efectiva: escuchar para influir

En el Capítulo 6, Comunicación: la clave para una negociación exitosa, Cohen aborda la importancia de las habilidades comunicativas durante la negociación. Un mensaje central es que comunicar no es solo hablar, sino sobre todo escuchar. La comunicación es bidireccional: por un lado, presentar nuestras ideas de forma clara y persuasiva para influir en la decisión de la contraparte, y por otro – incluso más importante – escuchar activamente los puntos de la otra parte de modo que nuestras propuestas reflejen que hemos prestado atención a sus necesidades e ideas.

La escucha activa implica varios comportamientos: prestar atención total al interlocutor, controlar nuestras ganas de interrumpir o rechazar inmediatamente sus planteamientos, hacer preguntas abiertas para profundizar en lo que nos dicen, y verificar que entendemos bien (estar “en la misma onda”). Cohen sugiere que una escucha activa desde la fase de preparación (al recopilar información) hasta la negociación en sí es la mejor manera de obtener información valiosa continuamente. Además, escuchar atentamente contribuye a construir una relación de respeto y confianza: la otra parte percibe que valoramos su perspectiva.

En cuanto a la comunicación verbal de nuestras ideas, es crucial articular claramente nuestras propuestas, pero también formularlas de manera atractiva para el otro. Por ejemplo, en lugar de imponer exigencias, es mejor enmarcar las propuestas destacando cómo pueden satisfacer intereses mutuos. Cohen recuerda mantener siempre presente la pregunta “¿Cuál es el objetivo de esta negociación?”. Este recordatorio interno nos ayuda a no divagar ni entrar en discusiones irrelevantes; nuestras intervenciones deben encaminarse a avanzar hacia un acuerdo que cumpla nuestros intereses (y los de la otra parte en la medida de lo posible). Si algo no contribuye a ese objetivo, tal vez sea una distracción. En relación con esto, el autor advierte contra “poner todas las cartas sobre la mesa” indiscriminadamente. Suele pensarse que la transparencia total es positiva, pero bombardear a la contraparte con información que no considera pertinente puede generarle confusión o agotamiento. Es preferible dosificar la información, compartiendo lo relevante en el momento oportuno.

Manejo de personas difíciles: En toda negociación es probable enfrentar momentos de tensión o actitudes complicadas. Cohen ofrece consejos concretos: una técnica eficaz es responder con preguntas en vez de contraatacar cuando alguien se comporta de manera agresiva o desafiante. Las preguntas (especialmente abiertas) obligan al otro a explicar o razonar, bajando el tono confrontativo. Por ejemplo, ante un ataque del tipo “Su propuesta es inaceptable, no sé en qué estaba pensando”, podríamos preguntar serenamente: “¿Podría indicarme qué aspectos le parecen más problemáticos?”. Esto desvía la conversación de acusaciones personales hacia la identificación de intereses o criterios. Otra táctica comunicativa es reformular declaraciones confusas o duras en términos más neutrales y constructivos. Reformular demuestra que escuchamos y, a la vez, nos permite clarificar el mensaje. Si la otra parte dice “No confío en su empresa”, podríamos reformular: “Entiendo que le preocupan las garantías de cumplimiento; veamos cómo podemos asegurarle resultados”. De esta manera, en lugar de discutir la acusación, atendemos el interés subyacente (seguridad en el cumplimiento).

Cohen también aborda la comunicación no verbal y el lenguaje corporal en ciertas secciones (por ejemplo, cómo la disposición física en la mesa puede influir). Controlar el tono de voz, mantener la calma y mostrar respeto son componentes de comunicación igualmente importantes que las palabras. El autor sugiere que mantener una postura colaborativa en la comunicación (evitando gestos dominantes o defensivos) ayuda a crear un ambiente más propicio.

Ejemplo: Para ilustrar la gestión de conversaciones tensas, el libro menciona que hacer preguntas reduce la hostilidad. Si enfrentamos a una persona colérica, en lugar de elevar la voz o discutir, podemos preguntarle qué es exactamente lo que le molesta. Por ejemplo, ante un colega que persiste en ser difícil, Cohen sugiere “convertir su mala conducta en un juego” – es decir, restarle impacto emocional tomándolo con humor interno – en lugar de dejarnos irritar. También menciona que a veces un silencio estratégico es más poderoso que un enfrentamiento a gritos cuando alguien busca provocarnos. Por otro lado, si alguien lanza una táctica manipuladora o pregunta capciosa, conviene no acusar directamente (“Me está manipulando”), lo cual lo pondría a la defensiva, sino describir cómo nos hace sentir: “Siento presión con este enfoque, quizás podamos razonar de otra forma…”. Estas técnicas desactivan la confrontación y reencauzan el diálogo.

En síntesis, comunicar eficazmente en negociación implica escuchar activamente, expresarse con claridad y empatía, y manejar las interacciones difíciles con inteligencia emocional. Cohen recalca que la comunicación es la herramienta para influir: solo entendiendo bien al otro podemos adaptar nuestro mensaje para que realmente le impacte. Asimismo, comunicarnos bien nos permite recopilar información crucial, esencial para confirmar suposiciones de nuestro mapa de intereses y detectar posibles acuerdos creativos. Sin una buena comunicación, aun la mejor preparación puede fallar en la ejecución.

El papel de las emociones y cómo gestionarlas

Lejos de ignorarlas, Claves de negociación dedica el Capítulo 7 a las emociones en la negociación. Cohen desmonta la idea de que negociar deba ser un proceso totalmente frío y racional; si bien el análisis lógico es importante, las negociaciones son actividades humanas y es inevitable que las emociones intervengan. Pretender excluirlas completamente no es realista, e incluso puede ser contraproducente, pues reprimir emociones fuertes puede llevar a que estallen en momentos inoportunos. En vez de ello, el autor propone comprender y manejar las emociones conscientemente, tanto las propias como las de la otra parte.

Primero, reconocer su presencia: Cohen señala que debemos entender cómo encajan las emociones en cada negociación específica, ya que pueden darnos pistas sobre qué motiva realmente a la gente. Por ejemplo, si notamos que un punto en discusión provoca frustración o enfado en la otra parte, eso indica que ese asunto toca un interés muy sensible para ella. Las emociones, bien leídas, son información. Por eso, en la fase preparatoria sugiere identificar posibles detonantes emocionales: pensar por adelantado qué temas podrían generar reacciones fuertes en nosotros o en la contraparte. Con esa previsión, podremos planear respuestas más inteligentes. Si sabemos que cierta crítica podría herir nuestro ego, podemos ensayar cómo responder con calma; si sospechamos que el otro puede sentirse amenazado por algo, prepararemos una manera delicada de abordarlo.

Mantener las emociones bajo control: Ser emocional no es sinónimo de perder la compostura. Cohen destaca que mostrar apertura hacia temas conflictivos no es señal de debilidad, siempre que mantengamos el control sobre nuestras emociones. Es decir, no hay que temer conversar sobre lo espinoso (muchas veces esquivar los problemas solo agrava la desconfianza), pero sí es vital no ceder a arranques de ira o pánico. Una técnica clásica que respalda es “separar a la persona del problema”. Esto significa recordar que nuestra contraparte no es el enemigo, sino un socio con quien resolver un asunto objetivo que está frente a ambos. Si la relación entre las personas se cuida, es más fácil abordar juntos el problema. En la práctica, sugiere preguntarse: ¿Cambiaría algo si estuviera negociando con otra persona? Muchas veces nos damos cuenta de que el problema seguiría ahí, lo que ayuda a no personalizarlo. También recomienda tratar a la contraparte como alguien con quien podemos lograr resultados mediante esfuerzo común, en vez de un adversario irreconciliable. Mantener esta perspectiva colaborativa reduce la tensión emocional.

Otra estrategia es implementar medidas para crear confianza durante el proceso. Cohen menciona que acordar pequeños pasos o acuerdos menores que no supongan amenaza puede habituar a las partes a cooperar. Esto alivia la ansiedad y construye una base emocional más positiva para tratar luego temas difíciles. Por ejemplo, empezar negociando aspectos fáciles donde se pueda decir “sí” genera un clima de éxito compartido. Asimismo, conviene pensar en las consecuencias de las represalias emocionales: si respondemos con venganza o sarcasmo a un desplante, ¿avanzará eso la negociación? Probablemente la hará retroceder. A veces callar o responder con mesura es la mejor forma de desarmar la agresión del otro (como el dicho “no echar leña al fuego”).

Técnicas para momentos críticos: Si a pesar de todo las emociones afloran (por ejemplo, alguien explota en enojo), Cohen aconseja mantener la calma y no reaccionar de inmediato en el mismo tono. Un enfoque útil es dar espacio a la catarsis emocional del otro en lugar de intentar frenarla bruscamente. Por ejemplo, si un negociador pierde los estribos, intentar racionalizar en ese preciso instante puede escalar la situación. En cambio, permitirle desahogarse puede resultar más efectivo. “Cuando alguien se muestra excesivamente impulsivo (por ejemplo, un niño con un berrinche), lo mejor es dejar que ventile sus emociones sin tratar de controlarlo. Una vez que la persona haya soltado todo…” entonces podremos retomar el diálogo con más calma. Este ejemplo citado en el libro ilustra que a veces la paciencia es la mejor aliada: tras la descarga emocional, es más fácil razonar. Por supuesto, esto requiere que el otro no ponga en peligro la negociación irreversiblemente; si solo es una explosión momentánea, podemos sobrellevarla.

Para reducir la hostilidad, nuevamente aparece la herramienta de las preguntas. Hacer preguntas genuinas en medio de un conflicto (ej. “¿Qué es lo que más te preocupa de esto?”) obliga a reflexionar en vez de pelear, y muestra interés por la emoción del otro, lo cual tiende puentes. Si la otra parte persiste en una conducta difícil, Cohen sugiere mentalmente restarle seriedad (tomarlo como un juego o desafío manejable) para que no nos afecte en lo personal. El autocontrol emocional del negociador es clave: no responder con ira a la ira, sino quizá con un silencio estratégico, una pausa para enfriarse o una frase calmada.

En conclusión, Claves de negociación propone integrar las emociones al proceso negociador en forma constructiva. En vez de verlas como estorbo, verlas como señales de los verdaderos intereses en juego y manejar su energía para facilitar (y no impedir) acuerdos. Un negociador emocionalmente inteligente: 1) reconoce las emociones presentes, 2) no permite que dominen la discusión ni nublen los intereses, 3) prepara estrategias para canales positivos (construir confianza, empatía) y 4) evita reacciones viscerales que puedan romper la relación. Negociar “con el corazón y con la mente” – aludiendo a la frase del prólogo – implica lograr ese equilibrio: ni reaccionar impulsivamente ni ignorar los sentimientos humanos que, al final, influyen en la voluntad de cumplir un acuerdo.

Mitos y tácticas: Creencias erróneas y conductas manipulativas

El Capítulo 8 explora diversos mitos sobre la negociación y las tácticas que pueden entorpecer el proceso si no se manejan adecuadamente. Cohen enumera algunas concepciones populares que resultan engañosas o contraproducentes, instando al lector a no dejarse llevar por ellas.

Entre los mitos mencionados se encuentran, por ejemplo:

• “La primera persona en ofrecer un precio, pierde.” – Este mito sugiere que revelar primero una cifra nos pone en desventaja. Cohen aclara que no siempre es así; de hecho, recomienda hacer una oferta dentro de un rango realista acorde a nuestras expectativas en lugar de esperar eternamente a que el otro hable. Quien conoce sus intereses y el valor de lo negociado puede anclar la conversación en términos favorables, siempre que el rango ofrecido sea razonable.
• “Solo ganan los negociadores duros.” – Existe la idea de que hay que ser implacable o agresivo para triunfar. El libro rebate esto mostrando que la firmeza no implica hostilidad. Los negociadores más exitosos son aquellos que se concentran en intereses y en un proceso justo, no necesariamente los más “duros” en apariencia. La dureza sin flexibilidad puede romper negociaciones que habrían tenido solución.
• “Hay que tratar la negociación como un enfrentamiento de adversarios, donde todo vale en cuanto a tácticas.” – Cohen señala que este enfoque beligerante es un mito arraigado pero equivocado. Si bien la negociación puede volverse competitiva, no es una guerra sin reglas. De hecho, existen principios éticos y de eficacia que refutan el “vale todo”: mentir o manipular puede generar beneficios a corto plazo, pero daña la confianza y la reputación, dificultando acuerdos sostenibles.

Otros mitos discutidos incluyen creer que la negociación solo sirve para conflictos formales (cuando en realidad negociamos en muchas situaciones cotidianas), o pensar que siempre se trata solo de dinero (ignorando otros factores de valor). La enseñanza general es concentrarse en los intereses y en llevar un proceso justo, así los obstáculos que imponen estos mitos perderán fuerza.

En cuanto a tácticas poco legítimas o difíciles que pueden aparecer, el libro aconseja cómo reconocerlas y neutralizarlas. Algunas tácticas mencionadas son:

• Poner a la otra parte a la defensiva con interrogatorio agresivo. Esto suele ser una técnica intimidatoria: bombardear con preguntas capciosas o críticas para desestabilizar. Si nos hacen esto, Cohen sugiere mantener la calma y no contraatacar con acusaciones, sino quizás responder con sinceridad acerca de cómo nos hace sentir la situación. Por ejemplo, decir “Siento que esta serie de preguntas me aleja de poder explicarle mi propuesta; permítame clarificar…” es mejor que acusar “Usted me está atacando”. Al no asumir automáticamente una postura defensiva, evitamos escalar la tensión.
• Tácticas manipuladoras en general (engaños, falsas urgencias, ofertas “explosivas”, etc.). La recomendación de Cohen es preguntarse siempre “¿Por qué están usando esta táctica?”. Entender la motivación detrás de una maniobra nos permite reaccionar con inteligencia en vez de caer en la trampa. Por ejemplo, si el otro fija una fecha límite artificial (“Esta oferta expira mañana”) podemos inferir que busca presionarnos para que no analicemos mucho; reconociendo eso, podemos optar por no apresurarnos y seguir explorando opciones, desenmascarando la táctica.
• Ofensas o lenguaje hostil. En ocasiones, un negociador puede utilizar insultos velados o comentarios despectivos para minar la confianza del otro. Cohen aconseja no permitir que las palabras hirientes (del otro o nuestras) arruinen la negociación. Esto significa que si recibimos una ofensa, no reaccionemos con otra ofensa. Pero tampoco se trata de dejar pasar todo en silencio: es válido expresar qué nos molesta, de forma asertiva pero sin agresión. Por ejemplo: “Cuando escucho eso, me preocupa el tono de nuestra conversación. Preferiría que mantengamos el respeto para poder avanzar.” Así marcamos límites sin perder la compostura. Si somos nosotros quienes, por frustración, podríamos proferir algo ofensivo, es mejor callar o reformular antes de empeorar la situación.
• Controlar la mesa y la documentación. Esta es una táctica menos obvia: Cohen menciona que detalles como quién se sienta a la cabecera, cómo se distribuyen los asientos, quién lleva la minuta o reparte los documentos, pueden influir en la dinámica. “Controlar la mesa” puede dar una ventaja sutil en autoridad o manejo del tiempo. El consejo es estar atento a estos aspectos. Si la otra parte intenta, por ejemplo, monopolizar la toma de notas (quizá para encuadrar los acuerdos solo a su manera), podemos sugerir que ambas partes confirmen conjuntamente lo anotado, etc.
• Bajar expectativas deliberadamente. Si alguien llega diciendo “Realmente no espero mucho de este trato” o “su oferta es muy superior a lo que normalmente se acepta”, podría estar aplicando una táctica para que bajemos nuestras aspiraciones. Cohen advierte: aspiraciones demasiado bajas garantizan resultados pobres. Debemos conocer bien nuestros recursos y mantener el listón alto pero realista. Es decir, ni aceptar de inicio algo muy por debajo de nuestro objetivo, ni proponer cifras imposibles que quiebren la negociación. Un buen equilibrio es iniciar con la oferta más ambiciosa que aún sea justificable; así, si hay concesiones, no terminaremos por debajo de lo aceptable.

En resumen, este capítulo enseña a no dejarse paralizar por mitos (al contrario, negociar informados y con mentalidad abierta) y a gestionar tácticas difíciles con asertividad y autocontrol. Concentrarse en intereses y comportarse de forma ética y transparente es la mejor contramedida contra tácticas manipulativas, pues muchas de estas buscan desviarnos de esos fundamentos. Cuando mantenemos la claridad sobre nuestros intereses y jugamos limpio, obligamos moralmente a la otra parte a hacer lo mismo o, de lo contrario, quedará en evidencia. La negociación eficiente, según Cohen, no es un duelo de trucos sino un proceso de solución de problemas, y por ello desenmascarar mitos y tácticas nos permite regresar la conversación a un cauce productivo.

Negociaciones interculturales: la globalización empieza en casa

En el Capítulo 9, La globalización empieza en casa: problemas interculturales, el autor analiza cómo las diferencias culturales – en un sentido amplio – afectan la negociación. Aquí “intercultural” no se refiere solo a nacionalidades distintas, sino también a culturas corporativas o incluso subculturas dentro de una misma organización. Cohen sostiene que las negociaciones interculturales pueden ocurrir entre personas de distintos países, pero también entre departamentos diferentes de una empresa, o entre profesionales de áreas distintas (marketing vs. ingeniería, por ejemplo). Cada uno puede tener valores, lenguajes y estilos propios. Por ello, no debemos asumir que todos piensan igual que uno mismo.

Un primer consejo es evitar los estereotipos rígidos. Si bien es útil conocer costumbres y tabúes generales de otra cultura nacional (por respeto y para no cometer errores graves), no hay que suponer que cada individuo se ajusta perfectamente a ese molde. En un mundo globalizado, muchas personas han estudiado o trabajado en el extranjero, o pertenecen a culturas profesionales internacionales, y pueden no encajar en las expectativas típicas que uno tendría según su país de origen. Por ejemplo, uno podría prepararse para negociar con un japonés esperando mucha formalidad y indirectas, pero puede resultar que ese negociador en particular, por su experiencia, se comporte de manera más directa que nosotros. Mantener la mente abierta es crucial.

Cohen destaca la importancia de las negociaciones internas en contextos multiculturales. Retomando la idea previa, subraya que para negociar bien con externos, primero hay que alinear a los internos. Especialmente en empresas medianas o grandes, existen diferencias de intereses y estilos entre departamentos (ventas vs. producción vs. finanzas, etc.) que casi constituyen subculturas. Un caso mencionado es cuando un vendedor promete algo al cliente que el departamento de producción o precios luego rechaza (el ejemplo del “¡Es una broma!” ya visto). En contextos globales, la negociación “empieza en casa”: primero hay que unificar las áreas de la empresa involucradas en la propuesta, de lo contrario la diversidad interna sabotea cualquier acuerdo externo. Por tanto, Cohen recomienda escuchar atentamente los intereses y preocupaciones de los colegas de otras áreas y asegurarse de que comparten los elementos principales de la estrategia. Hacer preguntas y no temer aclarar malentendidos dentro del propio equipo es tan importante como la reunión con el cliente o proveedor extranjero.

Cuando se negocia con personas de otra nacionalidad, surgen consideraciones especiales. Un punto vital es no limitar nuestras expectativas basándonos en clichés culturales. También, centrarse en los intereses básicos puede tender puentes por encima de diferencias culturales. Por ejemplo, culturas distintas pueden tener maneras opuestas de decir “no” (algunas lo hacen directamente, otras de forma muy sutil). Si notamos que la comunicación culturalmente se dificulta, volver a los intereses – es decir, ¿qué es lo que ambas partes realmente necesitan? – suele reencauzar el diálogo. Si algo parece confuso debido a la cultura (por ejemplo, un “sí” que en realidad significa “tal vez”), lo mejor es preguntar con ánimo de aclarar en lugar de asumir. Cohen aconseja: si las diferencias culturales parecen afectar el entendimiento común, haga preguntas para aclarar lo que se debate. Esto demuestra respeto y previene interpretaciones erróneas.

Otro aspecto es asegurarse de que todos comprendan y acepten qué significa un acuerdo vinculante. En algunas culturas, dar la palabra tiene distinto peso, o un contrato escrito puede ser visto con más o menos rigurosidad. Antes de celebrar el cierre, hay que confirmar que ambas partes tienen la misma expectativa sobre el compromiso adquirido. ¿Significa “esto ya es definitivo” o “aún podemos retocar detalles”? ¿Implica obligaciones estrictas o es una declaración de intenciones? No asumir: mejor verificar explícitamente el nivel de compromiso.

Cohen sugiere además identificar posibles escollos para el cumplimiento a largo plazo derivados de diferencias culturales o contextuales, y discutirlos durante la negociación. Por ejemplo, si negociamos una alianza internacional, podría haber diferencias legales o burocráticas que dificulten la implementación; es mejor hablar de ello y acordar mecanismos de seguimiento (quién hace qué, cómo se medirá el avance, etc.). Introducir criterios objetivos o terceros neutrales puede ayudar a salvar brechas de confianza en entornos interculturales .

Finalmente, el autor propone ver las diferencias culturales simplemente como “ruido” de fondo más que como barreras insalvables. Es decir, no sobredimensionarlas: concentrarse en los intereses y en resolver problemas concretos suele ser más productivo que atribuir cada desacuerdo a un choque cultural. Muchas veces, un problema atribuido a la cultura en realidad es un conflicto de intereses o expectativas que podría surgir entre dos personas de la misma cultura también. Reconocer la humanidad común detrás de las diferencias nos ayuda a no perdernos en el “ruido” cultural.

En resumen, para negociar interculturalmente Cohen recomienda: mente abierta, cero estereotipos estrictos, comunicación clara y verificación constante de entendimientos. Y recuerda que el trabajo interno (con nuestro propio equipo) es parte integral de la negociación intercultural: si logramos cohesión en casa, será más fácil proyectar una posición clara y confiable hacia afuera  . La cultura aporta diversidad de estilos, pero aplicando los principios ya estudiados (intereses, respeto, preguntas, equidad), esa diversidad puede manejarse y hasta aprovecharse para enriquecer las soluciones.

Creatividad y “moneda de cambio”: ampliar el pastel de la negociación

El Capítulo 10, La creatividad y la moneda de cambio, se centra en cómo generar acuerdos de mayor valor para todas las partes mediante la creatividad y la inclusión de múltiples elementos en la negociación. Aquí Cohen contrasta las negociaciones de un solo punto (p.ej., solo el precio) con aquellas de múltiples puntos o intereses, señalando que limitarse a un único tema suele reducir la flexibilidad y hacer más difícil lograr un ganar-ganar.

Cuando todo se reduce a dinero, las partes tienden a pensar que un euro que gana uno lo pierde el otro, llevándolos fácilmente a un compromiso a la mitad del camino. El compromiso (ceder ambos hasta un punto intermedio) puede ser la vía más fácil, pero no siempre es la óptima. Si el precio es apenas una métrica de un conjunto más amplio, comprometerse solo en esa métrica podría ser arriesgado porque podría no reflejar verdaderamente el valor total para las partes. Por ejemplo, en una negociación salarial, pactar simplemente “split the difference” (dividir la diferencia) en la cifra puede dejar fuera otros componentes valiosos.

Cohen sugiere ampliar el pastel incorporando múltiples variables: plazos de pago, calidad, garantías, volumen, servicios adicionales, etc. Cada elemento es una “moneda de cambio” potencial. Cuantas más monedas de cambio haya, más oportunidades de trueque para que cada parte obtenga lo que más valora. La creatividad radica en proponer soluciones fuera de lo convencional que agreguen valor. Una herramienta mencionada es la “curva de valor”, que implica encontrar formas de aumentar el beneficio global antes de repartirlo. Esto se logra cuando cada lado aporta algo creativo: por ejemplo, ofrecer un servicio adicional que para la otra parte tiene mucho valor pero cuyo costo para uno es bajo. El mapa de intereses previamente elaborado puede ayudarnos a detectar esas oportunidades no evidentes, al resaltar qué le importa a cada quien y dónde podrían complementarse los intereses.

Un concepto importante es diferenciar valor y precio. El precio es lo que se paga; el valor es lo que se recibe. Dos partes pueden asignar valores distintos a un mismo recurso. Por ejemplo, para un proveedor puede ser crucial el flujo de caja, mientras que para el cliente es más importante mantener su presupuesto anual: el primero valorará más un pago rápido con descuento, el segundo quizás prefiera pago diferido aunque sea un poco mayor. Por tanto, no debemos presumir que el otro valora cada aspecto igual que nosotros. No le digamos al otro cuánto “debería” valorar nuestra oferta, dejemos que él juzgue. Más bien, averigüemos qué le importa realmente: quizás podamos estructurar el trato de modo que, por ejemplo, nosotros concedamos en aquello que a nosotros nos cuesta poco pero que para ellos tiene gran valor, recibiendo a cambio algo equivalente para nosotros.

Ejemplo: Imaginemos una negociación de compensación laboral. Para el empleado, un coche de empresa o un horario flexible puede tener mucho valor; para la empresa, otorgar eso tal vez sea más viable que aumentar el salario base en la misma cuantía. El libro menciona que un paquete puede componerse de salario, seguro de vida, automóvil de la empresa, oficina más amplia, etc., y que cada elemento tiene valor diferente según la persona. Un empleado joven quizá priorice el salario líquido; otro con familia puede valorar más el seguro médico o un horario adaptable. Identificar estas preferencias permite crear un paquete a la medida donde ambos ganan: el empleado siente que obtuvo más de lo que hubiera logrado pidiendo solo aumento de sueldo, y la empresa quizá no incrementó mucho su coste total pero sí satisfizo intereses importantes del trabajador.

La creatividad en la negociación también implica pensar en soluciones novedosas o paquetes globales. Cohen advierte, sin embargo, que si presentamos una propuesta muy innovadora o compleja, es normal que la otra parte necesite tiempo para considerarla elemento por elemento. No deberíamos esperar que acepten todo el paquete inmediatamente; de hecho, si pretendemos que así sea, estaríamos tratando de dictar un resultado más que negociar. Es preferible introducir las ideas creativas gradualmente y estar dispuesto a discutir cada una. La otra parte puede dudar no porque rechace la oferta, sino porque necesita entenderla y validarla internamente. Por ejemplo, en una negociación de alianza estratégica, proponer compartir patentes puede sonar inusual y requerirá análisis; hay que dar espacio a eso.

Otro punto sutil que menciona Cohen es ceder o compartir el mérito de las buenas ideas. A veces, una concesión simple pero efectiva es decidir quién se lleva el crédito de un acuerdo beneficioso. Si no necesitamos ese reconocimiento público, permitir que la contraparte brille (o presentarlo como un logro conjunto) puede aumentar su entusiasmo por implementar lo acordado. En negociaciones corporativas, a menudo los interlocutores tienen que reportar a sus superiores; si pueden mostrar que obtuvieron un gran resultado (aunque haya sido idea nuestra), estarán más comprometidos con el acuerdo. En cambio, si uno insiste en destacarse, puede herir el orgullo del otro. Por eso, a menos que sea imprescindible “impresionar a alguien con su brillantez”, ceder parte del crédito es una táctica de bajo costo y alto beneficio en términos de relación.

Confirmar el entendimiento mutuo es otra recomendación crítica. La creatividad produce acuerdos más complejos, por lo que Cohen recalca la necesidad de asegurarse de que todos están en la misma página en cuanto al contenido del acuerdo. Si no hay comprensión compartida, se abren puertas a interpretaciones distintas (lo que puede generar conflictos posteriormente). Durante la negociación creativa, conviene resumir periódicamente lo acordado y preguntar si así lo entienden los demás. “¿Estamos de acuerdo en que A significa X y B significa Y para ambas partes?” Si notamos dudas, hay que clarificar de inmediato.

Finalmente, Cohen señala que, si solo hubiera una forma de alcanzar los objetivos, no habría necesidad de negociar. Negociamos precisamente porque creemos que colaborando podemos encontrar soluciones mejores que las obvias o iniciales. Esto invita a ser humilde: nuestras ideas iniciales para satisfacer nuestros intereses pueden no ser las óptimas; quizá combinadas con las ideas del otro se logre algo superior. Mantener esta mentalidad abierta y creativa es lo que separa una negociación integrativa (de beneficio mutuo) de una simplemente distributiva (reparto fijo).

En suma, este capítulo nos enseña a no quedarnos atrapados en un solo eje de negociación (ej: solo precio), sino a identificar múltiples “monedas de cambio” y usar la imaginación para proponer acuerdos ingeniosos. Al hacerlo, aumenta la probabilidad de que cada parte encuentre en el acuerdo cosas valiosas para sí, más allá de concesiones a regañadientes. La creatividad, apoyada en un buen entendimiento de los intereses (gracias al mapa) y en la disposición a escuchar aportes ajenos, es una poderosa clave de negociación exitosa.

Pasos de un proceso de negociación y construcción de acuerdos duraderos

En el Capítulo 11, Los pasos del proceso de negociación, Cohen presenta un esquema ordenado de cómo conducir la negociación desde el inicio hasta el cierre, integrando muchos de los conceptos previos en un flujo lógico. Si bien advierte que negociar no es una ciencia exacta y cada situación puede requerir adaptaciones, contar con un proceso nos ayuda a no olvidar elementos importantes.

1. Creación de la agenda: Un paso inicial recomendado es acordar una agenda de negociación. Esto significa listar los temas a tratar y, si es posible, también el orden y la forma de abordarlos. Decidir qué asuntos incluir y en qué secuencia puede tener un impacto significativo. Por ejemplo, si hay un tema muy conflictivo, quizá convenga dejarlo para después de haber logrado acuerdo en puntos fáciles (para crear momentum positivo), o viceversa, quitarlo primero del camino para que no contamine todo lo demás. Cohen sugiere involucrar a la contraparte en la elaboración de la agenda. Esto no solo es cortés sino que practica desde el inicio la colaboración: ambas partes sienten control sobre el proceso y se enfoca la negociación como un problema compartido a resolver. Una vez acordada, la agenda funciona como esqueleto del acuerdo hacia el que apuntan las partes. Incluso, las notas que se tomen en la agenda durante la reunión, si bien no son legalmente vinculantes, sirven de guía moral para cumplir lo prometido. Ayudan a monitorear que todos sigan lo pactado.

2. Generar confianza y comodidad: Especialmente cuando se negocia con alguien nuevo o con quien hubo roces en el pasado, es aconsejable dar pasos iniciales para despertar confianza y propiciar un ambiente cómodo. Esto puede implicar un breve diálogo social, encontrar afinidades personales, o bien pequeñas concesiones iniciales que muestren buena fe. Ya mencionamos la idea de encuentros previos informales (como un desayuno). Aquí se reitera: si las partes se sienten a gusto y confían mínimamente, la negociación será más fluida. Un clima de suspicacia, en cambio, dificulta todo. Por tanto, invertir tiempo en romper el hielo y transmitir señales de confianza (p. ej., transparencia en algunos datos, reconocer abiertamente algún error pasado y mostrar voluntad de mejorar) puede aumentar la posibilidad de trabajar juntos.

3. Uso del mapa de intereses en la mesa: Una vez en el intercambio sustantivo, el mapa de intereses sigue siendo útil como brújula. Cohen recuerda que el mapa es una herramienta para nosotros, el negociador, que nos indica qué información necesitamos conocer para tomar decisiones bien fundadas según nuestros intereses y BATNA. Ahora es cuando ponemos en práctica ese plan de hacer preguntas, de comprobar suposiciones sobre los intereses del otro. Debemos aprovechar la interacción para validar o corregir nuestro entendimiento: cada respuesta nos dice si íbamos bien encaminados. Este paso es fundamental porque garantiza que el acuerdo que empecemos a construir se base en datos reales, no en supuestos erróneos.

4. Regateo e intercambio de concesiones: Llega el momento del toma y daca (regateo), donde las partes comienzan a proponer ofertas y hacer concesiones. Cohen hace dos advertencias importantes. Primero, no trivializar el regateo tomándolo como un juego. Algunas personas disfrutan regateando por deporte, pero en una relación seria esto puede perjudicar la confianza. Si el otro percibe que solo queremos “jugar” a ganar concesiones por ego, se desmotivará a negociar con nosotros. El regateo debe ser medio para un fin, no un fin en sí mismo. Segundo, ligar concesiones a las del otro utilizando el método “si…entonces…”. Es decir, en lugar de dar concesiones unilaterales esperando algo a cambio tácitamente, es más claro y eficiente plantear intercambios explícitos: “Si usted está dispuesto a extender el plazo de contrato un año más, entonces yo podría mejorar un 5% el precio”. Esto da incentivos claros a la contraparte y evita malentendidos sobre qué se espera a cambio.

Durante el regateo, es útil tener identificada la ZOPA (Zona de Posible Acuerdo). La ZOPA es el rango en el que las ofertas de ambas partes podrían coincidir (por ejemplo, entre el mínimo que el vendedor acepta y el máximo que el comprador pagaría). Cohen menciona que encontrar la ZOPA ayuda a enfocarse en un margen realista para negociar. Si las propuestas están fuera de esa zona, se está perdiendo tiempo. Otra recomendación es mantener expectativas lo suficientemente altas para tener margen de maniobra. Si comenzamos pidiendo justo lo mínimo que aceptaríamos, no habrá espacio para concesiones y probablemente terminemos insatisfechos. En cambio, una expectativa alta (pero creíble) nos permite ceder gradualmente, dando sensación de flexibilidad, y aun así cerrar en un punto favorable. Por ejemplo, si vendemos un coche y aceptaríamos $10.000, podríamos iniciar pidiendo $12.000; si la otra parte pensaba ofrecer $8.000, puede subir, encontrándonos quizás en $10.000. Si hubiéramos pedido $10.000 de entrada, probablemente el acuerdo final habría sido menor. Eso sí, Cohen advierte evitar ofertas poco realistas que dañen la seriedad de la negociación.

5. Criterios objetivos y garantía de cumplimiento: Para robustecer el acuerdo, es conveniente apoyarse en criterios objetivos o estándares externos que legitimen el resultado. Esto es especialmente útil cuando hay desconfianza: traer datos de mercado, referencias legales, peritajes técnicos o incluso involucrar a un tercero independiente que valide ciertos puntos, puede dar tranquilidad a las partes de que el acuerdo es justo y se cumplirá. Cohen propone, por ejemplo, usar terceras partes o expertos para monitorear el cumplimiento, o para arbitrar si surge alguna disputa sobre la ejecución. También sugiere imaginar los peores escenarios posibles para idear mecanismos de seguimiento y contingencia. Preguntarse “¿qué es lo peor que podría pasar?” ayuda a incluir en el acuerdo cláusulas que aborden esas eventualidades (penalizaciones por retraso, mediación en caso de desacuerdo de interpretación, etc.). Si hacemos este ejercicio, estaremos más seguros de que podemos depender del cumplimiento a largo plazo del acuerdo. En negociaciones complejas, pactar revisiones periódicas o indicadores de desempeño puede ser parte de estos pasos finales.

6. Cierre y compromiso: Llegar al cierre implica que ambas partes se comprometen a lo acordado. Cohen enfatiza que el objetivo de la negociación basada en intereses es colaborar para satisfacer los intereses, más que simplemente cerrar un trato por comprometerse. En otras palabras, un buen cierre no es aquel en que se firma algo a regañadientes, sino aquel en que las partes están convencidas de que harán el esfuerzo de cumplir porque el acuerdo sirve a sus intereses. De allí la diferencia entre colaboración genuina vs. mero compromiso. Para asegurar esto, es prudente recapitular el acuerdo en conjunto, verificar de nuevo que no haya puntos de distinta interpretación y quizás documentarlo por escrito (aunque sea como memorando de entendimiento). También, no perder de vista los resultados a largo plazo: antes de cerrar, pensar si este acuerdo fortalece la relación y qué implicaciones tendrá en futuras negociaciones con la misma parte. Como dijo el autor, la mayoría de nosotros negociaremos repetidamente con las mismas personas; conviene que cada trato sea un paso positivo en una relación más larga.

7. Multitarea y flexibilidad: Cohen menciona al final que la negociación no siempre es lineal; a veces tocaremos varios temas a la vez (multitarea). Debemos ser capaces de ver la interrelación entre todos los elementos del acuerdo y manejarlos en paralelo cuando se influyen mutuamente. Si esto se vuelve abrumador, sugiere tomarse pausas estratégicas (“tiempos muertos”) para analizar en frío lo que está pasando y replantear la estrategia si hace falta. Las pausas son parte del proceso y no deben temerse; a veces retirarse unos minutos de la mesa permite reordenar ideas y evitar concesiones precipitadas.

En definitiva, Cohen proporciona un mapa de ruta para la negociación: preparar el proceso (agenda, clima), intercambiar información guiados por intereses, entrar en concesiones de forma estructurada, apoyarse en criterios objetivos, y asegurar un cierre claro y comprometido, todo ello con flexibilidad para ajustarse a lo que surja. Estos pasos integran las técnicas previas (comunicación, confianza, creatividad, etc.) en una secuencia que aumenta las probabilidades de llegar a un acuerdo eficiente y cumplible.

Los siete pilares de una negociación eficiente

Como colofón, el Capítulo 12 resume los principios esenciales en los “siete pilares” que sostienen una negociación exitosa. Estos pilares son los componentes que, según Cohen, deben considerarse en toda negociación (aunque su importancia relativa varíe en cada caso):

• Relaciones: La relación entre las partes. Dado que a menudo negociamos repetidamente con las mismas personas, cada negociación debe verse como un episodio en una relación prolongada. Cultivar la relación – con respeto, confianza y beneficio mutuo – asegura cooperaciones futuras. Si sacrificamos la relación por ganar una vez, a la larga perdemos. Por ello, incluso al disentir, hay que tratar al otro como un socio valioso, no como enemigo. Una relación sólida facilita todas las demás facetas de la negociación.
• Intereses: El foco en los intereses (no en las posiciones). Es el núcleo de la negociación integrativa. Concentrarse en qué necesita cada quien y por qué, en lugar de pelear por demandas concretas, permite encontrar soluciones creativas y satisfactorias . Este pilar nos recuerda que el éxito a largo plazo viene de colaborar en satisfacer intereses, en vez de intentar vencer al otro.
• BATNA: La mejor alternativa a un acuerdo negociado. Conocerla y mejorarla en lo posible nos da poder y criterio para decidir. Hay que tener presente el BATNA inicial al prepararse y observar cómo cambia con la información durante la negociación. Un negociador eficaz siempre tiene claro qué hará si no hay trato, y esa claridad le evita acuerdos desfavorables.
• Creatividad: La capacidad de generar opciones y ampliar la torta. Ser creativos y añadir más monedas de cambio puede aumentar el valor total del acuerdo. La creatividad implica ser analítico, flexible y receptivo a las ideas de los demás. Recordemos que negociamos porque no lo sabemos todo; las aportaciones de las otras partes pueden añadir valor. Un pilar creativo lleva a acuerdos más duraderos que aquellos basados solo en propuestas de un lado.
• Justicia: La percepción de justicia en el proceso y el resultado. Si las partes no se sienten tratadas con justicia, difícilmente se involucrarán plenamente o se sentirán dueñas del acuerdo. La justicia abarca el respeto, la equidad en las concesiones, la transparencia y el uso de criterios objetivos. Un proceso justo alimenta la confianza, mientras que cualquier atisbo de manipulación o sesgo puede hacer naufragar la negociación o sembrar resentimiento que luego sabotee el cumplimiento.
• Compromiso: Aquí “compromiso” se refiere a commitment, es decir, al compromiso de cumplir lo acordado. Un pilar esencial es asegurar que lo pactado se lleve a la práctica. Para ello, hay que diseñar acuerdos realistas, con incentivos correctos y seguimiento. Cohen recomienda crear incentivos que premien el buen comportamiento en la ejecución, e incluir indicadores de alerta temprana por si algo va mal. También implica tener visión de largo plazo: no buscar victorias efímeras sino resultados sostenibles. La preparación interna (negociaciones dentro del equipo) contribuye enormemente aquí: los colegas deben respaldar lo que se promete. Un negociador eficiente piensa en la implementación desde el inicio.
• Comunicación: El flujo de información claro y eficaz. Sin buena comunicación, los demás pilares se debilitan. Cohen incluye la comunicación como pilar final de la lista, subrayando que la forma en que nos comportamos y transmitimos mensajes puede determinar el resultado tanto como las propuestas mismas. Esto abarca la escucha activa, la articulación de ideas, el manejo de emociones al comunicar y la adaptación cultural en la comunicación. Dominar el “cómo decir” es tan importante como el “qué ofrecer”.

Estos siete pilares están interrelacionados. Por ejemplo, una preparación diligente con el mapa de intereses fortalecerá el pilar de intereses, de creatividad y de BATNA, a la vez que ayuda a una comunicación más enfocada. Cuidar la relación y la justicia durante el proceso facilita compromisos reales y mejora la comunicación. Cohen sugiere que prestemos atención a todos estos frentes antes y durante la negociación, calibrando cuáles necesitan más énfasis según la situación.

Importante: El autor agrega recomendaciones finales a modo de cierre. Por ejemplo, estudiar el protocolo y la etiqueta propios del sector o cultura con la que negociamos, pues nuestro comportamiento (puntualidad, formalidad, estilo de comunicación) puede influir en el clima tanto como las ofertas. También, afrontar cada negociación sin perder de vista los resultados a largo plazo, lo que se conecta con los pilares de relación y compromiso. Y subraya nuevamente la preparación como base: usar herramientas como el mapa de intereses mejora las negociaciones planeadas y, con la práctica, afina nuestros instintos para cuando debamos improvisar. Es decir, prepararse consistentemente nos hace mejores negociadores incluso en situaciones imprevistas.

En síntesis, los “siete pilares” resumen toda la filosofía del libro: relaciones sólidas, enfoque en intereses, conocimiento del BATNA, creatividad en opciones, equidad en el proceso, compromiso auténtico y comunicación efectiva. Si construimos nuestras negociaciones apoyados en estos pilares, tendremos más posibilidades de alcanzar acuerdos eficientes, duraderos y satisfactorios para todos.

Conclusiones y recomendaciones prácticas

Claves de negociación de Steven Cohen ofrece un panorama completo y pedagógico de lo que implica negociar eficazmente. A modo de conclusión, podemos extraer varias lecciones clave y recomendaciones prácticas para aplicarlas en nuestras propias negociaciones:

• Negociar es cooperar, no competir destructivamente: La meta no es derrotar a la otra parte, sino llegar a un acuerdo que beneficie a todos y que todos puedan cumplir. En la práctica, esto significa adoptar una mentalidad de solucionador de problemas. Antes de negociar, cambie el chip de “¿Cómo puedo ganar más?” por “¿Cómo podemos obtener un buen resultado mutuamente?”. Esta actitud le llevará a buscar intereses comunes y complementariedades en lugar de quedarse atrapado en posiciones opuestas.
• Conozca sus intereses y los de la otra parte a profundidad: Detrás de cada postura hay necesidades reales. Dedique tiempo a preguntarse qué es verdaderamente importante para usted (y jerarquizarlo), así como a investigar qué le importa al otro. Use la escucha activa y preguntas durante la negociación para descubrir motivaciones ocultas. Por ejemplo, si un cliente insiste en un plazo corto de entrega, podría ser porque tiene un compromiso con su propio cliente; sabiendo esto, quizá pueda ofrecer una solución que involucre entregas parciales o priorizadas.
• Prepare su BATNA y evalúe continuamente la viabilidad del acuerdo: Antes de entrar en negociación, defina claramente qué hará si no hay acuerdo (su plan B). Trabaje en fortalecer ese plan B siempre que pueda, así negociará con más confianza. A lo largo de las conversaciones, siga preguntándose: “¿Este posible acuerdo supera a mi alternativa? ¿Ha cambiado algo que mejore o empeore mi BATNA?” Si la negociación se estanca en un punto muerto, recordar sus alternativas le ayudará a decidir si presionar por cambios, conceder algo, o retirarse dignamente.
• “Vacúnese” con información y planificación: La preparación detallada es la mejor defensa contra sorpresas. Investigue datos, precedentes, el contexto y las personas. Si va a negociar un contrato, estudie el mercado, conozca la normativa, sepa con quién tratará (su historial, estilo, cultura). Prepare también el proceso: proponga una agenda, elija sabiamente el entorno de negociación, asegúrese de llegar puntualmente y con los materiales necesarios. Mentalice sus objetivos y por qué son importantes (esto le dará convicción al expresarlos). Y si es posible, practique simulaciones con colegas para afinar su estrategia. Todo este trabajo previo le dará una ventaja competitiva silenciosa en la mesa.
• Use herramientas visuales y escritas para organizarse: Un consejo práctico es elaborar su Mapa de intereses en papel o digitalmente. Dibuje diagramas, listas o tablas con la información recopilada de cada parte, sus intereses y posibles concesiones. Esto le servirá de guía durante la reunión (aunque no lo tenga físicamente ahí). Asimismo, llevar notas a la negociación – por ejemplo, una lista de puntos a cubrir o preguntas clave – le ayudará a no olvidar nada crítico. Cohen incluso recomienda tener un “índice de la información” clasificando qué datos compartirá, cuáles intercambiará por algo y cuáles mantendrá confidenciales. Tal nivel de organización aumenta su agilidad mental en el vivo intercambio.
• Practique la empatía y la escucha activa: Hacer sentir escuchada a la otra parte es quizás la técnica más subestimada. Escuche sin interrumpir, asienta, y reformule para verificar entendimientos. Esto no solo le dará información valiosa, sino que generará buena voluntad. Muchas negociaciones se desbloquean simplemente cuando uno de los lados percibe que finalmente “lo entienden”. En la práctica, propóngase hablar menos del 50% del tiempo en cada reunión; fuerce el hábito de preguntar “¿Puede explicarme más sobre…?” o “¿Qué le parecería si…?” en lugar de solo argumentar su posición.
• Maneje su comportamiento bajo presión: En negociaciones difíciles, recuerde mantener la calma y la cortesía incluso si la otra parte no lo hace. No tome los desplantes como algo personal; más bien, intente identificar la razón detrás del comportamiento del otro. Si alguien se exalta, permita que se desahogue y luego retome la conversación racionalmente. Si usted siente que está perdiendo la compostura, pida un receso breve – ir al baño, tomar agua – para recobrar el equilibrio. Demuestre siempre profesionalismo: su reputación negociadora se construye con cada interacción, y ser visto como sereno y justo le dará ventaja en el futuro.
• Sea flexible y creativo para crear valor: No se aferre únicamente a su primera solución propuesta. Invite una lluvia de ideas, considere paquetes alternativos. Pregunte a la otra parte qué es más valioso para ellos y vea cómo podría dárselo sin perjuicio propio. Del mismo modo, exponga qué elementos son más valiosos para usted. Busquen trueques: “Si ustedes me dan X, nosotros podríamos dar Y”. Use frases “¿Y si…?” para explorar opciones sin compromiso. A veces, soluciones impensadas aparecen cuando ambas partes se atreven a salirse del guion tradicional. Recuerde que la negociación no es un juego de suma cero si se introducen nuevas variables; piensen juntos fuera de la caja.
• Establezca criterios claros y documente los acuerdos: Para evitar ambigüedades, apoye las decisiones en criterios objetivos siempre que pueda (datos de mercado, estándares de la industria, evaluaciones técnicas). Esto legitimará el resultado ante terceros y ante los propios negociadores. Al final de la negociación, haga un resumen verbal de lo acordado en presencia de todos para confirmar alineamiento. Luego, plasme el acuerdo por escrito, aunque sea en un email de confirmación de los puntos principales, lo antes posible. Esto blinda contra “olvidos” o interpretaciones divergentes posteriores. Un acuerdo bien entendido y bien escrito es mucho más probable que se cumpla tal como se planeó.
• Reflexione sobre cada negociación para mejorar continuamente: Cohen sugiere adoptar el hábito de post-negociación: tras cerrar una negociación (haya sido exitosa o no), analice qué funcionó y qué no. ¿Logró satisfacer sus intereses? ¿Quedó algo importante fuera? ¿Dónde perdió quizás poder o confianza y por qué? ¿Cómo reaccionó ante las tácticas del otro, y cómo reaccionaron ante las suyas? Esa autocrítica le servirá como “vacuna” para la siguiente vez. Las habilidades negociadoras se afinan con la práctica consciente. Incluso puede mantener un diario breve de negociaciones con lecciones aprendidas para consultar antes de futuras negociaciones similares.

En conclusión, Claves de negociación nos enseña que negociar eficazmente es un arte estratégico que combina preparación rigurosa, comunicación inteligente y adaptación flexible. Aplicando estos principios – entender intereses, fortalecer alternativas, prepararse a fondo, comunicarse activamente, gestionar emociones, desmitificar tácticas, respetar diferencias culturales, ser creativo y seguir un proceso estructurado – cualquier persona puede mejorar notablemente sus resultados negociadores. Más allá de los acuerdos específicos, adoptar esta metodología genera relaciones más sólidas, reputación de confiabilidad y la capacidad de enfrentar situaciones de conflicto con confianza en uno mismo. Cohen nos anima a negociar “con el cerebro y con el corazón”, es decir, con racionalidad analítica y con inteligencia emocional, para lograr acuerdos eficientes, duraderos y que dejen a las partes satisfechas y comprometidas. Si llevamos estas claves a nuestras negociaciones diarias – en el trabajo, en proyectos, o incluso en el hogar – estaremos practicando un enfoque ganador que beneficia a todos y sienta las bases de futuras colaboraciones exitosas.

Referencia: Cohen, Steven. Claves de negociación. Adaptación al español de Negotiating Skills for Managers. McGraw-Hill, 2002. (Citas integradas provistas del texto original).

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Claves de negociacion. Con el corazon y la mente de Steven Cohen