Era el mejor técnico. Lo ascendieron a jefe… y entonces comenzaron los problemas

La escena se repite con una lógica que parece impecable. Una persona resuelve los problemas más difíciles, conoce el producto, cumple los objetivos y se convierte en la referencia técnica del equipo. Cuando queda libre una jefatura, su nombre aparece primero. El ascenso se presenta como premio, reconocimiento y siguiente paso natural.

Semanas después, algo cambia. Quien antes respondía por su propio trabajo ahora debe conseguir resultados a través de otras personas. Ya no basta con encontrar la mejor solución: tiene que explicar prioridades, distribuir atención, sostener conversaciones incómodas, decidir con información incompleta y permitir que otros trabajen de maneras distintas a la suya. El antiguo experto interviene en todo, corrige cada detalle o evita delegar. El equipo espera instrucciones; él termina exhausto.

El problema no es que un gran técnico no pueda convertirse en un buen jefe. Muchos lo hacen. El error consiste en tratar la promoción como una medalla por el puesto anterior, sin comprobar si la persona quiere y puede asumir un trabajo diferente. Reconocer el desempeño pasado es justo; usarlo como único predictor del desempeño directivo es una apuesta débil.

Un ascenso no añade tareas: cambia la naturaleza del trabajo

En un rol técnico, la contribución suele ser visible en lo que la persona produce, vende, analiza, diseña o repara. En una jefatura, buena parte del resultado aparece de forma indirecta: prioridades que otros comprenden, problemas que pueden escalar a tiempo, decisiones que no necesitan esperar al jefe y capacidades que crecen dentro del equipo.

Este cambio exige abandonar una fuente conocida de identidad. La persona ascendida deja de ser necesariamente quien sabe más, responde más rápido o ejecuta mejor. Ahora debe crear las condiciones para que otras personas resuelvan. Si continúa demostrando su valor apropiándose de los problemas importantes, puede conservar su reputación de experto mientras debilita la autonomía del equipo.

Por eso conviene separar dos preguntas. La primera es: «¿Esta persona merece reconocimiento y mejores oportunidades?». La segunda: «¿Esta jefatura es la oportunidad adecuada?». Una organización que solo ofrece progreso mediante la gestión de personas mezcla ambas preguntas y empuja a especialistas valiosos hacia un oficio que quizá no desean.

El principio de Peter fue una provocación; después llegó evidencia más precisa

Laurence J. Peter y Raymond Hull popularizaron en 1969 la idea satírica de que, en una jerarquía, las personas tienden a ascender hasta alcanzar su «nivel de incompetencia». The Peter Principle convirtió una observación organizacional en una frase memorable. No debe leerse como una ley universal ni como prueba de que todo ascenso termina mal. Su mérito fue señalar una falla de razonamiento: el éxito en un puesto puede no demostrar idoneidad para otro.

Décadas después, Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue examinaron datos de trabajadores de ventas y sus responsables en 131 empresas. Su artículo en The Quarterly Journal of Economics encontró evidencia consistente con ese mecanismo: el desempeño comercial previo pesaba en las promociones, aunque otras características predecían mejor el desempeño posterior como gerente. Entre sus resultados, la experiencia de colaboración aparecía asociada con mejores resultados de los subordinados, mientras que un alto desempeño de ventas antes del ascenso podía asociarse con peores resultados gerenciales.

El alcance importa. El estudio analiza principalmente organizaciones y roles de ventas; no autoriza a generalizar una magnitud exacta a ingeniería, salud, educación o administración pública. Tampoco afirma que los mejores vendedores estén condenados a dirigir mal. Muestra algo más útil: cuando la promoción valora sobre todo el desempeño individual, puede seleccionar una señal distinta de la que el nuevo puesto necesita.

Los autores también observaron que las empresas parecían reducir ese costo cuando el cargo implicaba mayor responsabilidad o cuando existían incentivos fuertes para conservar a buenos vendedores en tareas comerciales. Esto sugiere que las organizaciones no promueven por ingenuidad solamente. A veces usan el ascenso para retener o motivar porque carecen de otras recompensas. El desafío, entonces, no se resuelve culpando a la persona ascendida; exige revisar el sistema de carrera.

Antes de promover, evalúa el trabajo que todavía no ha hecho

Una evaluación responsable no intenta adivinar una personalidad ideal de líder. Busca evidencias vinculadas con situaciones reales del puesto. Estas seis capacidades ofrecen un punto de partida.

1. Convertir conocimiento en contexto

Saber mucho no equivale a ayudar a otros a decidir. Un futuro responsable necesita explicar qué importa, por qué importa y qué margen de acción existe. Una señal útil es observar si la persona traduce complejidad sin humillar, adapta su explicación al interlocutor y comparte información que permite actuar sin depender de ella.

2. Delegar sin abandonar

Delegar no es repartir tareas menores mientras el jefe conserva todas las decisiones interesantes. Implica acordar resultados, límites, recursos y puntos de revisión; después, tolerar que otra persona use un método distinto. La prueba no es preguntar «¿sabes delegar?», sino presentar un caso: un miembro capaz del equipo propone una solución que no es la que tú elegirías. ¿Qué harías y qué necesitarías verificar antes de intervenir?

3. Dar retroalimentación que pueda utilizarse

El conocimiento técnico puede detectar un error, pero dirigir exige conversarlo. La persona debe distinguir hechos, interpretación e impacto; escuchar la respuesta; y acordar una expectativa concreta. Conviene observar cómo ha ayudado antes a un colega a mejorar, no solo si puede enumerar fallas. Esta distinción se relaciona con separar evidencia, interpretación y opinión cuando una afirmación tendrá consecuencias para otros.

4. Tomar decisiones con intereses en tensión

El experto puede optimizar una solución; el jefe debe equilibrar calidad, tiempo, carga, aprendizaje, equidad y compromisos con otras áreas. No siempre existe una respuesta técnicamente superior. Los ejercicios de selección deberían incluir ambigüedad y consecuencias humanas, no limitarse a preguntas sobre conocimiento funcional.

5. Hacer crecer a otros

Una jefatura no debería ser evaluada únicamente por el resultado inmediato. También importa si reduce dependencias, distribuye conocimiento y prepara a otras personas para asumir problemas más complejos. Busca comportamientos previos: mentoría informal, documentación útil, crédito compartido, preguntas que ayudan a pensar y disposición a dejar que otro sea visible.

6. Querer realmente el trabajo

Esta capacidad suele quedar escondida detrás del entusiasmo por el ascenso. Querer mejor salario, estatus o influencia no es lo mismo que querer sostener conversaciones, resolver conflictos, representar decisiones impopulares y dedicar tiempo al desarrollo ajeno. La pregunta honesta no es «¿quieres crecer?», sino «¿qué partes del trabajo de dirigir personas te atraen y cuáles te generan reservas?».

No conviertas la evaluación en una prueba de carisma

Corregir el énfasis excesivo en resultados técnicos no significa elegir al candidato que habla con más seguridad. La extroversión, la afinidad con la dirección o una presentación pulida pueden convertirse en nuevos atajos. La selección necesita criterios definidos antes de discutir nombres, ejemplos conductuales comparables y más de una fuente de evidencia.

Un proceso prudente puede combinar:

• una descripción realista del puesto, incluidos sus aspectos menos atractivos;
• entrevistas estructuradas con las mismas preguntas y criterios para todos;
• simulaciones breves de delegación, priorización y retroalimentación;
• evidencias de colaboración y desarrollo de colegas;
• referencias internas que no se reduzcan a la opinión del jefe actual;
• un periodo de transición con objetivos y apoyo explícitos.

Ningún instrumento elimina la incertidumbre. El propósito es hacer visible qué se está prediciendo y evitar que «fue excelente en su puesto» cierre prematuramente la conversación.

Ofrece una prueba reversible antes de un cambio difícil de revertir

Muchas capacidades directivas pueden observarse sin entregar de inmediato una jefatura permanente. Coordinar un proyecto, facilitar una retrospectiva, acompañar una incorporación o liderar una mejora transversal crea evidencia más pertinente. Para que la prueba sea justa, debe incluir autoridad y recursos acordes; no sirve pedir responsabilidad gerencial informal sin reconocimiento ni capacidad de decidir.

También debe ser reversible. Si la persona descubre que prefiere profundizar como especialista, el regreso no debería interpretarse como fracaso. Un sistema que castiga esa decisión incentiva a sostener nombramientos que perjudican tanto al equipo como al nuevo jefe.

La transición exige apoyo. Una promoción bien seleccionada puede fallar si el responsable recibe un nuevo título, una agenda llena y ninguna conversación sobre el cambio de identidad. Durante los primeros meses necesita claridad sobre decisiones, acompañamiento de su superior, aprendizaje entre pares y un espacio donde reconocer dudas sin que cada duda se lea como incapacidad.

El problema también está en la arquitectura de carrera

Si el único modo de mejorar salario, prestigio y autonomía es acumular subordinados, la empresa crea una presión previsible: sus mejores especialistas aspirarán a dirigir aunque la gestión de personas no sea su mejor contribución. Una carrera técnica paralela no consiste solo en inventar títulos como «senior» o «principal». Debe ofrecer remuneración, influencia y reconocimiento comparables, con criterios claros de progresión.

También puede haber liderazgo sin jefatura: autoridad sobre estándares, mentoría, arquitectura, comunidades de práctica o proyectos complejos. Estas rutas permiten que una persona amplíe su impacto sin asumir necesariamente evaluación de desempeño, disciplina, contratación o gestión cotidiana de un equipo.

El diseño protege además la dignidad del candidato. Rechazar o posponer una promoción deja de significar «no confiamos en ti» y puede significar «queremos construir la oportunidad en la que tu contribución crezca». Esa conversación requiere alternativas reales; de lo contrario, será solo una fórmula amable para estancar a alguien.

Una conversación de promoción que evita la trampa del premio

Antes de tomar la decisión, la organización y la persona pueden trabajar cinco preguntas:

1. ¿Qué resultados exige el nuevo puesto que no exige el actual?
2. ¿Qué evidencias tenemos sobre esas capacidades, más allá del desempeño técnico?
3. ¿Qué parte del rol desea realmente la persona y qué costo anticipa?
4. ¿Qué alternativa de crecimiento existiría si la jefatura no fuera la mejor ruta?
5. ¿Qué apoyo, periodo de aprendizaje y criterios de revisión acompañarán la transición?

Estas preguntas cambian el sentido del ascenso. Deja de ser un trofeo que la persona debe aceptar agradecida y se convierte en una decisión de encaje, responsabilidad y aprendizaje.

Lecturas y fuentes para profundizar

• Peter, Laurence J., y Raymond Hull. The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. Harper Business, edición aniversario, ISBN 978-0-06-209206-9. Es una obra satírica y conceptual, no evidencia empírica universal.
• Benson, Alan; Li, Danielle; y Shue, Kelly. «Promotions and the Peter Principle». The Quarterly Journal of Economics, 2019, 134(4), 2085–2134. DOI: https://doi.org/10.1093/qje/qjz022.
• National Bureau of Economic Research. Ficha y versión de trabajo de Promotions and the Peter Principle. Fuente institucional para consultar el resumen y la evolución del estudio.
• Gallup. What Separates Great Managers From the Rest. Informe institucional sobre selección y desarrollo de responsables; sus afirmaciones proceden de la metodología propia de Gallup y deben leerse con ese límite.

Una pregunta para cerrar

En tu organización, ¿un ascenso a jefe reconoce el trabajo que alguien ya hizo o evalúa con rigor el trabajo diferente que tendrá que aprender a hacer?

Elaborado por Ricardo Gaibor

Este artículo fue elaborado por Ricardo Gaibor con ayuda de sistemas de inteligencia artificial en tareas de investigación, organización y edición. La selección, interpretación y responsabilidad editorial del contenido corresponden al autor.